Blog

Managerii…

• Majoritatea managerilor considera Recrutarea ca pe un proces frustrant si consumator de timp.
• 95% dintre manageri considera ca au facut decizii de Recrutare gresite

Si candidatii…

• Cei mai buni candidati nu fac neaparat cele mai bune interviuri
• “Peste 70 % din deciziile de angajare se iau in primele 5-10 minute din cadrul interviului”
• Peste 50 % din candidatii acceptati ar fi respinsi daca interviul s-ar tine riguros, ar investiga toate punctele importante si ar dura mai mult de 30 de minute

 Sa construiesti echipe performante nu este deloc usor!

Daca aruncam o privire rapida in lumea sportului, declaratia de mai sus ne confirma acest lucru. Antrenorii vin si pleaca, jucatorii sunt liberi sa caute noi echipe, iar proprietarii sunt liberi sa isi aduca jucatorii care se potrivesc cel mai bine anumitor roluri, insa, bineinteles in limitele bugetelor.

In mediul de afaceri si in situatia economica volatila actuala, lucrurile sunt la fel de dificile. Chiar si companiile pe care le consideram cele mai stabile sufera schimbari in momentul in care fac greseli de Recrutare. Spre deosebire de un Start-up, aceste companii isi permit, totusi, sa strecoare uneori si astfel de erori, insa fara a afecta in mod semnificativ operatiunile lor globale.

Din pacate, Start-up-urile nu au nicio “perna reconfortanta” in amortizarea profitului atunci cand vine vorba despre acoperirea unor greseli de Recrutare. Acest lucru este valabil mai ales intr-o companie mica, in cazul in care persoana selectata sa iti dezvolte afacerea nu are profilul de performanta dorit si asteptat, acest lucru putand sa insemne ca pana la 50% din forta ta de munca devine o problema stringenta.

Mergand dupa proverbul – Dupa ploaie, rasare soarele – partea buna este ca pentru un antreprenor la inceput de drum exista cateva reguli de angajare ce pot fi urmate si aplicate cu impact pozitiv. Probleme de angajare apar atunci cand nu avem o viziune clar trasata a ceea ce insemana afacerea noastra si unde dorim sa ajungem, si uneori pentru ca ne uitam prea mult la costuri si vrem sa le tinem cat mai jos.

Incercand sa sprijinim antreprenoriatul si tinerii antreprenori din Romania, ne-am implicat in calitate de membru fondator si participant in cadrul comunitatii de business Romanian Business Leaders, in dezvoltarea unui proiect, respectiv “Ghid Practic pentru Antreprenori”. Printre principalele capitole ale ghidului se gasesc “Cand devii Antreprenor”, “Arta Recrutarii”, “Planul de Afaceri si Strategia de Exit”, “Vanzare si/sau Distributie si Marketing”, “Finantarea”, “Legal” si “Codul Etic”.

Din discutiile grupului de lucru dedicat pe acest subiect, a reiesit in urma RBL Summit ca “Antreprenoriatul, in general, nu se bucura de respectul societatii, iar comunitatea de afaceri este dezagregata, mai ales in zona companiilor mici si mijlocii.”

Acest proiect are ca principal scop cresterea numarului de Start-up-uri, si bineinteles, schimbarea perceptiei despre antreprenorii din Romania. S-a pornit de la crearea unui cod de etica al antreprenorului roman, de la gasirea de modele autentice si constientizarea culturii antreprenoriale istorice a romanilor.

Capitolul Arta Recrutarii urmareste prin subcapitolele – “Etapele procesului de Recrutare” Profilul de Performanta”, “Interviul”, “Evaluarea Candidatilor”, “Decizia de Angajare” – sa ii ajute pe tinerii antreprenori in urmarirea si implementarea unui proces de Recrutare bine structurat, si in acelasi timp, facil. Completat de studii de caz, sfaturi, povesti de succes, acest capitol le va oferi acestora sustinere in demersul lor in primele decizii de angajare.

Recrutarea este despre stabilirea rezultatelor asteptate pe termen scurt si mediu, identificarea competentelor cele mai potrivite, a personalitatii si atitudinii care cadreaza cel mai bine viziunii si misiunii de ansamblu a unei companii la inceput de drum. Avand in minte aceste aspecte, va fi mult mai usor sa facem angajari bune, de care afacerea noastra sa beneficieze pe termen lung.

Implicati pe parcursul a celor 21 de ani de experienta in Executive Search, Consultanta si in livrarea cursurilor de Recrutare, ne dorim sa oferim imaginea cristalizata a ceea ce inseamna un proces de angajare complet.

– de Beatrice Galatanu si Luminita Roman

Luminita Roman

Beatrice Galatanu

“Learning is not attained by chance, it must be sought for with ardor and attended to with diligence.”

– Abigail Adams

Sa construiesti o organizatie care invata in mod continuu si in timp real este provocarea cu care se confrunta multi antreprenori ai zilelor noastre. A trece de la o organizatie in cadrul careia schimbarea inseamna doar reactie la modificarile din mediu, fiind coordonata in permanaenta de catre lider, catre una in cadrul careia schimbarea este continua si este impartasita de toti membrii ei ca mod de gandire si de actiune – este una dintre cele mai mari provocari ale sistemului de management de azi.

Am tot auzit vorbindu-se despre conceptul de “organizatie care invata” (Learning Organization), insa pana la urma ce inseamna acest concept si care sunt implicatiile practice in viata de zi cu zi ale Managementului Organizational?

“Organizatia care invata” este un concept descris de catre Peter Senge, in “The Fifth Discipline“, in 1990. Pentru el, Learning Organization este acea “organizatie ce isi extinde continuu capacitatea de a isi crea viitorul, nerezumandu-se la supravietuire. Invatatul pentru supravietuire, cunoscut frecvent sub denumirea de invatatul adaptiv, important si necesar, se cupleaza cu invatatul generativ, ce dezvolta capacitatea noastra de a crea”.

Lasand la o parte definitiile academice, organizatia care invata este organizatia care si-a dezvoltat abilitati in a crea, a acumula, a transfera cunostintele si a isi modifica comportamentul pentru a putea reflecta aceste cunostinte.

Aceasta se bazeaza pe urmatorul fapt extrem de simplu: ideile noi sunt esentiale in procesul de invatare. Ele pot proveni ca urmare a unui proces intern de brainstorming a membrilor sai, in urma unei revelatii, sau poate proveni din exterior; oricum ar fi, indifernet de sursa lor de provenienta, aceste idei declanseaza evolutia organizationala. Trebuie avut in vedere, insa, faptul ca nu ideile in sine creaza o organzatie care invata, ci punerea lor in practica si atingerea rezultatelor dorite, altfel vorbim doar despre un potential de dezvoltare si imbunatatire.

Multe organizatii sunt eficiente in ceea ce priveste creearea sau acumularea de noi cunostinte, insa mai putin eficiente in aplicarea concreta a acestor cunostinte in activitatea proprie. Organizatiile care invata in mod continuu au ca principala caracteristica tocmai faptul ca au reusit sa transforme cunostintele in noi modalitati concrete de a actiona. Ele iau controlul asupra procesului de schimbare si au trecut de nivelul de a reactiona la ceea ce se intampla in mediul exterior.

Intr-o astfel de viziune, „organizatia care invata“ are urmatoarele caracteristici:

• furnizeaza continuu oportunitati de invatare pentru toti membrii ei;
• sprijina comunicarea deschisa, si ii face pe oameni sa se siguranta in a pune intrebari si a-si manifesta curiozitatea;
• performanta individuala este imbinata in permanenta cu performanta organizationala;
• invatarea are un rol important in atingerea obiectivelor organizationale;
• ideea ca ceva „nu a fost inventat inca” nu este adoptata de catre membrii sai / membrii organizatiei analizeaza mediul intern si celi extern pentru identificarea unor noi idei de perfectionare;
• prin procedurile si procesele organizatiei se asigura orientarea spre actiune;

Activitatile „organizatiei care invata”:

1.  Rezolvarea sistemica a problemelor: folosirea datelor si nu a presupunerilor; folosirea instrumentelor statistice.

2.  Incearca noi modalitati de experimentare, asigurand un flux de circulatie a ideilor; stimulente pentru asumarea riscului; proiecte demonstrative.

3.  Invatarea atat din propria experienta si recunoasterea propriilor greseli cat si din experienta altora si preluarea practicilor care s-au dovedit de succes pentru altii;

5.  Transferul rapid si eficient al cunostintelor catre organizatie prin rapoarte, conferinte, programe de pregatire.

Afirmatia lui Einstein – “Curiozitatea este mai importanta decat cunoasterea” – mi se pare foarte relevanta raportata la conceptul de organizatie care invata. Organizatiile care nu isi creeaza o cultura a invatarii si care nu se adapteaza suficient de repede, nu vor deveni competitive intr-un mediu intr-o continua schimbare.

Prin organizatia care invata trecem, de fapt, treptat de la un management piramidal la un management participativ, al muncii de echipa.

In acest context discutam despre un nou concept de lider – care este deschis solutiilor provenite de la anagajati, care se confrunta mult mai des cu problemele respective si care au o alta perceptie asupra lor. Discutam despre lider care are rolul de model, care acompaaniaza procesul de schimbare si de invatare si anima echipele sale in sensul invatarii si descoperirii de solutii la problemele cu care se confrunta.

Lasam astfel in urma stilul de lider autoritar si exclusiv – intalnit de altfel in multe organziatii – in care solutia corecta este intotdeauna a sa, iar angajatii sunt simpli executanti a ceea ce acesta dispune.

Learning Organization este de fapt o filosofie care presupune, inainte de toate, o dorinta profunda de a schimba ceva in mersul obisnuit al unei organizatii si a restructura profund modului de gandire din cadrul ei .

Sa constientizezi o asemenea schimbare si sa o provoci este o sarcina enorma care poate incepe – de ce nu – cu atitudinea pozitiva fata de invatarea continua si avand o perspectiva pe termen lung asupra evolutiei organizatiei.

– de Iulia Avram

Iulia Avram

In cartea sa, “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us”, Daniel Pink transmite un mesaj puternic angajatorilor si mediului corporatist in ansamblu: Politicile de motivare aplicate angajatilor, bazate pe recompense si sanctiuni financiare, nu mai sunt functionale.

In economia moderna, definita de sectoare precum serviciile si cercetare & dezvoltare (sau R&D – ca sa utilizam termenul folosit in mod uzual pentru acest sector) – succesul se bazeaza tot mai mult pe initiativa si creativitatea angajatilor. Nu mai exista solutii standard, proceduri universal aplicabile si in general standardizarea muncii – o trasatura caracteristica inceputului de secol XX.

Concluzia lui Pink (bazata pe cercetarile facute de multi oameni de stiinta consacrati printre care Martin Seligman sau Mihaly Csikszentmihalyi) este ca ne aflam intr-un moment de schimbare de paradigma in ceea ce priveste asteptarile angajatilor si angajabililor. Variabilele cunoscute s-au transformat sensibil in ultimii ani – iar oamenii nu se mai multumesc doar cu un salar consistent pe card si securitatea unui loc de munca – pentru a se simti impliniti din punct de vedere professional!

Mai mult decat atat, daca dorim creativitate si implicare la locul de munca – promisiunile clasice de tip recompensa si sanctiune sunt de natura sa inhibe comportamentul plin de imaginatie si dorinta de a incerca metode noi. Nevoia de a se simti competenti (si de a fi apreciati pentru munca lor), de a depune o munca care sa aiba sens, respectiv dorinta de autonomie – sunt necesitati care influenteaza comportamentul pozitiv la locul de munca si pot avea rezultate spectaculoase, daca sunt stimulate corespunzator.

Afirmatiile lui Daniel Pink nu sunt simple idei - exprimate ca urmare a unor deductii logice. Ele sunt concluzii ale unor experimente si simulari facute atat in mediul academic, dar si in cel corporatist, ce au dat rezultate concrete si usor interpretabile. S-a dovedit statistic ca acele firme care incurajeaza autonomia angajatilor si acorda mai multa flexibilitate si recunoastere vor ajunge sa devolte, pe termen mediu, o cultura organizationala puternica – orientata spre realizari si inovatie. Iar acest mediu de lucru pozitiv determina, in ultima instanta, performanta in ceea ce priveste rezultatele financiare.

Desi toate aceste informatii tratate de jurnalistul american nu sunt noi, si nici nu ii apartin in mare masura, el are meritul de a le fi pus impreuna si de a trage o concluzie plina de rezonanta: Schimbarea de paradigma a inceput de mult, organizatiile trebuie sa vina din urma si se adapteze, pana nu este prea tarziu!

Se pare ca acest mesaj a ajuns si in Romania – sau cel putin aceasta este concluzia pe care o putem desprinde in urma studiului de salarizare AIMS salary Map IT – 2012.

Cea de-a saptea editie a acestui studiu de nisa, destinat pietei de R&D din Vestul tarii a grupat 32 de companii angajatoare, cu peste 4,500 de angajati. Studiul a desprins o serie de informatii interesante legate de politica de beneficii aplicabila in acest domeniu.

Una dintre cele mai interesante informatii desprinse din studiu vizeaza politica angajatorilor fata de programul de lucru obligatoriu. Astfel, 84% dintre angajatori permit angajatilor sa beneficieze de un program de lucru flexibil (fiecare angajat avand posibilitatea sa isi aleaga ora de venire sau cea de plecare de la birou – cu conditia sa bifeze numarul de ore de munca standard prevazute in contract).

Mai mult decat atat, 38% dintre angajatori permit angajatilor sa lucreze ocazional de acasa, in timp ce 28% dintre angajatori ofera ca si stimulent o vineri scurta la birou (pentru a permite angajatilor sa se bucure cat mai mult de weekend).

Facand o comparatie directa cu cifrele raportate in anii trecuti, exista o evidenta tendinta de crestere a beneficiilor care tin de timpul liber, de flexibilitatea programului de lucru (care incurajeaza munca de acasa sau programul de munca variabil).

Fara a insemna ca se permite o scadere de productivitate, aceste schimbari arata un singur lucru: Angajatorii investesc tot mai multa incredere in implicarea si responsabilitatea angajatilor. Acestia nu mai trebuie controlati cu strictete, pentru a ne asigura ca isi fac norma! Creativitatea si inovatia sunt pana la urma rezultatul unui impuls interior – si nu consecinta uniformizarii.

Mai tin minte si acuma discutia pe care am avut-o, acum 10 ani, cu seful meu de atunci. Vorbeam despre comportamentul angajatilor si ideea de responsabilitate, venind cu argumente puternice pentru mai multa autonomie si un program de munca flexibil. “Toate ideeile astea suna bine pe hartie – dar sunt pura teorie. Nu o sa vezi niciodata asa ceva in Romania, nimeni nu o sa se riste!” imi spunea el…

Cat as vrea sa citeasca aceste randuri !

– de Serban Mrejeriu

Serban Mrejeriu

Avand in vedere ca tot mai multe profesii au ajuns de “domeniul istoriei“, fiind inlocuite de noi tehnologii (diverse servicii ale Internet-ului, Software-uri avansate, procese automatizate, etc.) ma intrebam in ce masura ar putea disparea, intr-un viitor mai apropiat sau mai indepartat, profesia de Recruiter ?

Desi poate parea facil si la indemana oricui sa “navigheze pe Internet” in cautare de candidati, adevarul este ca acum, mai mult ca oricand, cred ca este nevoie de experti in recrutare, care sa jongleze cu mediul complex al Online-ului. Spun ca este complex pentru ca este foarte dinamic, in continua schimbare si expansiune; trebuie doar sa stii ce unelte sa folosesti si cum sa le folosesti.

LinkedIn, Twitter, Facebook si alte Retele Sociale au fiecare specificul lor, iar Recruiter-ul poate sa isi creeze o retea prin intermediul careia sa disemineze informatia, astfel incat sa-si atinga tinta.

Oare ar putea tehnologia si Internetul sa inlocuiasca Recruiter-ul? Iata cateva motive pentru care acest lucru nu pare sa fie plauzibil:

• Tehnologia nu are expertiza

Sigur ca Internetul ajuta la identificarea rapida a candidatilor; pe baza unor cuvinte cheie, motoarele de cautare scot din joben CV-uri, profiluri etc., dar de aici si pana la evaluarea competentelor si a compatibilitatii cu jobul si compania, mai este un drum lung. Mai intra in aceasta ecuatie si motivatiile, interesele, aspiratiile candidatilor, aspecte ce nu reies in modul cel mai autentic cu putinta doar intreband sec, direct pe site, “Ce va motiveaza sa aplicati la aceasta pozitie ?” sau “Unde va vedeti peste 5 ani ?”.

• Tehnologia nu stabileste o relatie de lunga durata

Prin intermediul Internetului mesajele si informatiile circula cu rapiditate, iar volumul de aplicatii sau CV-uri nu poate fi altfel gestionat decat prin utilizarea unui sistem informatic…si praful si uitarea se astern in timp… O data ce s-a stabilit un raport direct intre Candidat si Recruiter vor creste sansele unei relatii de lunga durata, in care fie unul, fie celalat va initia periodic comunicarea, stabilindu-se astfel un raport de incredere intre cei doi.

• Tehnologia nu te fereste de competitie

Toata lumea are acces la Internet si la toate uneltele disponibile astazi, ceea ce inseamna ca toata lumea are acces la tot mai multi candidati… Aceeasi candidati. Insa cum ajungi la acei candidati inainte sa o faca competitia ta? Cum ii atragi astfel incat sa aleaga o anumita companie si nu alta? Recruiter-ul poate face aici diferenta prin abilitatile sale de a surprinde oportunitatile, si nu doar un post vacant intr-o companie.

• Tehnologia nu acceseaza candidatii pasivi

Asa cum spuneam mai sus, desi Online-ul este ofertant la capitolul candidati, iar accesul la acestia este liber, sunt numerosi profesionisti care sunt ascunsi si ceva mai greu de accesat. Pentru identificarea lor este nevoie de o abordate diferita, care face din nou apel la abilitatile Recruiter-ului de “a cauta in gaura de sarpe” si a trezi interesul celui care nu era intr-o cautare activa.

Probabil ca mai sunt si alte motive pentru care Recruiter-ul nu va putea fi inlocuit de tehnologie. Cert este, insa, ca orice pas in cariera reprezinta un moment important in vietile oamenilor si, cu siguranta, acestia nu vor lasa acest lucru doar pe “mana” tehnologiei. Oamenii au nevoie in astfel de momente sa fie ascultati, sa se consulte, sa treaca dincolo de cuvinte, prin contactul emotional cu celalalt, aspecte pe care tehnologia nu le poate acoperi in momentul de fata…

– de Valentina Turigel

Valentina Turigel

• 1991 – 1995: Eu sunt mic, tu fa-ma mare, si ce inseamna sa ai piata libera?

Anul 1991. Bucurie mare ca, in sfarsit, nu mai suntem obligati, noi absolventii, sa mergem pe repartitii undeva la tara. Alternativa de neimaginat – companiile straine, multinationalele din Romania.

Imi aduc aminte de primul anunt de recrutare (1991), pe care l-am publicat in Romania Libera (parca), pentru o firma mare de tigari, ce deschisese in Bucuresi un “Rep Office”. Acesta suna cam asa: “Angajam tineri intre 22 si 27 de ani, vorbitori de limba engleza, energici, doritori de cariera intr-o fima straina. Se ofera training!”. Nu am mai razbit cu CV-urile din toate colturile tarii. Cautam merchendiseri in 6-7 judete (Brasov, Constanta, Cluj, Timisoara, Iasi…si nu mai stiu unde). Am primit sute de CV-uri, incat am fost obligata sa subcontractez o alta firma de recrutare prezenta in piata, care la randul ei imi trimisese o scrisoare prin care isi exprimau dorinta de a colabora.

Cel mai mare beneficiu la vremea aceea era cand o firma oferea training angajatilor. Lucru rar! In acel moment in Romania nu existau firme de training.

Imi aduc aminte de prima mea gafa la interviuri. Facem interviuri pentru R.J. Reynolds si eu fumam Kent cu ei la masa …pentru ca atunci Kent-ul lung, cu miros de trandafiri, era tigarea domneasca. Elvetienii m-au rugat ca macar atunci cand vin candidatii la interviu sa pun Kent-ul in sertar pentru a nu induce o confuzie de brand

Prima mea intalnire de afaceri (in 1992): Firma straina. Voiau o secretara. Le-am spus ca ii costa 200 USD si atat mi-a trebuit. A iesit un scandal monstru pentru ca a cere bani pentru o secretara, in viziunea potentialului meu client, era tupeu, obraznicie, sarit calul…etc. De ce? Argumentul: “dau cateva telefoane si gasesc o secretara in familie, daca nu-mi iese, dau un anunt si am 10 la usa”.

Cum aratau anunturile de secretare? “Tanara, prezenta placuta, varsta intre 22 si 24 de ani, vorbitoare de limbi straine”. Varsta de 30 de ani – 35 de ani parea ceva interzis in orice anunt de recrutare.

Companiile multinationale aveau marea temere ca persoanele mai in varsta de 27 de ani au capatat deja “obiceiuri comuniste”. Pe vremea aceea, orice comportament care nu era in regula era catalogat drept comunist. Acum spunem ca-i romanism. E si asta o forma de evolutie…de la comunism la romanism. Esenta, insa, s-a pastrat. Ne-am pus jos si atunci si acuma. Cuvintele, eticheta s-au schimbat.

Testele de abilitati, pe langa limba engleza, erau dactilografierea. Aveam o masina de scris si fetele care stiau “metoda oarba” de dactilografiere treceau in faza finala.

In anii de inceput ai firmei Snelling ne ocupam de posturi de inceput de cariera, pentru ca frica de obiceiurile comuniste ale generatiei de 30 de ani de pe vremea aceea era atat de mare, incat majoritatea posturilor de management erau ocupate de straini, numiti ulterior din curtoazie expatriati…adica e de la ei, nu de la noi. Parca cineva i-a dat afara si noi i-am primit.

In acele vremuri, mai mult decat oricand, tot ce spuneau expatriatii era litera de lege. Asa s-a format si “limbajul de corporatie”. Maximul in viata era munca la multinationala. In cativa ani, disparuse timpul liber si timpul de calitate era timpul petrecut in firma.

Daca cumva, printr-o minune, cineva nu se lasa vanat, totul se rezolva prin a ii spune ca angajatorul ofera training! Nu se vehiculau termeni de genul Bonus against Target, ci simplu, Training.

Orice sapca, tricou inscriptionat cu nume mari de multinationale erau Gucci si Armani pentru noi.

CV-urile veneau prin posta la o casuta postala (asta daca postul era confidential) si daca nu era confidential postul, atunci CV-urile veneau tot prin posta, dar la adresa noastra din Dorobanti, la hotelul Dorobanti la parter (actualmenete Howard Johnson). De multe ori preferam sa dam o casuta postala si nu adresa noastra, ca sa evitam candidatii ce veneau direct la sediul nostru cu flori, ciocolate si dresuri de toate culorile sau cu pachete de tigari. Noroc ca banane se gaseau in anii 1991-1992. Socul de a fi refuzati atunci cand ei veneau cu o atentie era destul de mare.

CV-urile erau redactate la masina de scris. Head-hunting? Mai greu, pentru ca erau doar niste telefoane fixe, cate unul la 50 de oameni. In anii de inceput ai recrutarii, am vorbit cu multi parinti carora le lasam mesaj ca suntem de la firma care “da locuri de munca la oameni” si ca il rugam pe fiul/fiica sa ne sune inapoi pe telefonul fix. Daca spuneam numele companiei Snelling, converstia dura cu 10 minute mai mult. Smelll, snell…”Aaaa, sunteti de la Sneli Natura, cu pastilele de slabit?”

In fine, daca parintii uitau sa le transmita copiilor lor ca cineva i-a sunat sa le dea un loc de munca, atunci singura noastra optiune era sa trimitem telegrame. Sunau cam asa: “Rog sunati urgent la…Oferim loc de munca“. CV-urile se pastrau intr-o arhiva. Aveam multe, multe dosare si cutii pline cu CV-uri.

In 1992 cand am fost in America la cursul de Recrutare si le-am spus americanilor ca anunturile noastre cuprind criterii de tip varsta, sex, aratosenie, etc…..s-au temut sa nu fim legati de catre autoritati pentru incalcarea a ceea ce se numea in America – Equal Employment Opportunity. Dar nu era si cazul Romaniei. Parea ca Romania era tara tuturor posibilitatilor si nu America.

Asa am invatat, din 1992, ca piata din Romania incalca orice reguli de respectare a drepturilor omului, dar visul american a trebuit adaptat la realitatea romaneasca.

Primul nostru calculator a fost un MacIntosh. Erau in voga atunci si sistemul de operare Windows inca nu aparuse. Aparuse si fax-ul, insa nu toata lumea avea un fax la dispozitie de pe care sa-si trimita CV-ul.

Foarte mult se practica ceea ce astazi se numeste munca temporara. Pentru traduceri, secretariat, merchendiseri, etc.. eram pregatiti ca in cateva ore sa furnizam cateva CV-uri ale tinerilor fericiti sa colaboreze cu o companie straina, chiar si pentru cateva ore. Aveam conceptul preluat de la franciza Snelling, cel de Temp-to-Perm. Adica de la o munca temporara (cateva ore, cateva zile), daca perfomanta era buna si exista un post liber, ti se oferea un post permanent.

Imi aduc aminte ca interviurile candidatior se desfasurau intr-un Open-Space. Patru consultanti cu patru candidati in fata, toti in aceeasi incapare. Acum asa ceva mi se pare de-a dreptul ireal

Viata ni s-a usurat major cand au aparut pager-ele. Scapam de o veriga dificila in comunicarea cu candidatii – anume parintii lor.

In lipsa unui Cod al Muncii decent, concedierile erau destul de abuzive. Erai concediat de pe o zi pe alta, doar asa, fara prea multe explicatii. Puterea era in mana angajatorului. Maximul de cultura organizationala era cultura de multinationala (dar nu era clar ce inseamna, in afara de training, salarii mai mari si eventual platite in valuta – la vremea respetiva Dolarul American). Cultura indezirabila, chiar un fel de cultura Bau-Bau, era cea cu “obiceiuri comuniste”, respectiv adresarea cu Dvs., sosetele albe, acul de cravata, egalitatea salariala si multe altele.

Frica expatriatilor fata de obiceiurile noastre comuniste a mai disparut prin anii ‘97, cand odata cu telefonia mobila, romanii au fost investiti cu increderea de a ocupa functii de Middle Management. Expatriatii si-au pastrat posturile cheie de Top Management si ceva posturi din Middle Management (CFO, de exemplu). Termenul de valabilitate al candidatului era pana in 35 de ani. La 40 de ani erai deja impregnat cu ‘virusul Ceausist’. Ma uit in urma la povestea asta si zambesc. Ce relativa e varsta unui om. La 35 de ani esti expirat? Intre 1991 si 2000, obsesia anagajatorilor pentru varsta a perpetuat o anume teama in randul candidatilor, care si astazi intreaba la 45 de ani, “sunt prea batran/batrana?”.

Generatia X, respectiv cei nascuti intre 1965 – 1980, sunt cei care, la inceputul anilor ’90, au avut privilegiul unui moment istoric extrem de favorabil. Multe locuri de munca dupa terminarea facultatii, expansiunea companiilor straine in Romania. Toti eram la inceput si atunci nu te simteai prost ca altul stie mai multe, pentru simplul motiv ca nu stia mai multe. Toti invatam pe atunci. Era o obsesie pentru acumularea de cunostinte, de invatare a cum se fac lucrurile si altfel decat la stat, de absorbtie a oricarei informatii din mediu. Numai cine nu voia nu isi gasea un loc de munca.

In ianuarie 1993, aveam in lucru la Snelling circa 100 de posturi. Vorba unui amic – “noi Snelling eram trecutul, prezentul si viitorul romanilor”. Desigur ca in timp lucrurile s-au schimbat, dar cativa ani telefoanele pur si simplu sunau incontinuu. Efortul foate mare a fost prin anii 1992, 1993 si 1994, trei ani in care prin Cold Calling intens am resuit sa facem cat de cat cunoscut faptul ca exista o firma de recrutare si cam ce rost are ea pe lumea asta.

In 1994, pentru ca reusisem sa ne facem intelesi din perspectiva serviciilor de recrutare, am introdus serviciile de Leasing de Personal (concept preluat tot prin franciza Snelling). In promovarea serviciilor de leasing de personal ne-a ajutat fantastic de mult analogia cu firmele de leasing de masini.

• 1995 – 1999: Romania poate produce pentru corporatii, iar romanii, cu putina rabdare, pot fi OK. Ne place sa invatam.

Anii 1995-1996-1997 au fost ani de crestere, generata de ritmul de crestere economic si de descoperirea Romaniei de catre corporatiile straine. Incep delegatiile angajatilor romani in strainatate. Alt beneficiu apreciat de catre candidati si care cumva iti dadea un Pedigree….erai umblat si “trainingit”:-)

1997 – Aparitia telefonului mobil schimba ecosistemul mediului de afaceri. Dupa ani si ani de sunat pe telefoane fixe, convorbiri in care vorbeai cu tata, mama si matusa candidatului, ajungeam sa vorbim in sfarsit direct cu candidatul (si asta dupa 3 telegrame trimise). Mi se parea miraculos sa pot avea “fir direct” cu candidatii.

Beneficiul cerut, dupa training si masina, era mobilul. Connex cucereste din prima candidatii din Romania. Snelling a lucrat la vremea aceea cu Connex pentru o perioada de cativa ani. Era o oportunitate unica pentru candidati – salarii duble, organizatie in expansiune, sisteme de dezvoltare si invatare fantastice. Exodul catre Connex a creat multe locuri de munca in alte organizatii, iar aparitia Connex in Romania a ridicat standardele angajatorilor din corporatiile straine. Multe cursuri, licentieri, organizare buna, sisteme de performanta, bonusuri si evident telefoane mobile cu numere frumoase

Tot in 1997 a aparut in Bucuresti primul complex spotiv – Le Club, in Satul Francez. Membrii erau numai expatriati. Cu pile, intrau si romanii, dar pe abonamentele expatriatilor. In rest, sport se facea la Automatica. Un loc in care mergeau numai romanii. Expatriatii nu ar fi vrut sa calce pe acolo.

Cumva, anul 1997 a marcat ridicarea stachetei in business-ul romanesc. Tot in acea perioada au aparut si companiile de training.

Anii 1998-1999 au fost inca ani de crestere, de diversificare a serviciilor de Resurse Umane cerute de clienti si oferite de companii. Training, consultanta, sisteme de management, recrutari de top management romanesc. Increderea in competenta romanilor mai creste cu 1 – 2 grade si astfel se contureaza si conducerea romaneasca in corporatiile multinationale. Companiile isi doteaza serios angajatii cu PC-uri.

Anul 1999 – 2000…o mica criza. Bulgaria a fost afectata major, noi mai putin, dar totusi volumul de business a scazut.

• Rafinam, dezvoltam, aratam ca am mai crescut si noi.

2004 – 2008. Rasfat – puterea la anagajat, PH-ul achizitiilor creste, societatea se misca in paradigma “a avea…mult”. Driverii de business devin Market Share, expansiune teritoriala, cresterea profitabilitatii. Nu se vorbeste prea mult, sau poate chiar balbait despre Customer Service. Nu se vinde, ci se cumpara. Nu se ofera competenta, ci se cer mariri de salarii. Apare generatia managerilor de carton. De la mic la mare, poporul roman s-a transformat in manager, sef, CEO, supervisor. Apar miile de microintreprinderi. Si curentul de micro-antreprenoriat.

Apar si cazurile soc – de la secretara la manager de Resurse Umane, de la specialist la Manager de Dezvoltare. Se merge pe oameni tineri, care nu au abilitati de conducere, dar vor putere, functie si bani mai multi.

Apare Generatia Y – care brodeaza usor pe misiunea personala cu componenta cantitiva exclusiv, si anume, la 30 de ani sau la 35 de ani “vreau sa fiu milionar in Euro”. Nu mai vreau sa muncesc de la 30 in sus. Vreau 6000 de euro pe luna. Apare “capra vecinului”, mai grasa si mai frumoasa peste noapte. Presa locala publica salarii fabuloase din multinatianle – 10.000 Euro, 40.000 Euro…etc, iar de a doua zi toti candidatii care vin la interviu cer salarii duble. Nu e o exagerare, e o realitate trista.

Se negociaza caii putere ai masinilor de companie, culoarea si tipul lor, se dezvolta sistemul bancar si asa incepe lambada. Toata lumea vorbeste aceeasi limba. Casa, functie, mariri de salarii anuale de 30-40%, teambuilding-uri multe si scumpe in jungla si la shopping.

Training-ul si autodezvoltarea devin o corvoada, pictiseala si caldura mare. Se platesc cursurile, dar angajatii nu vin la curs. Apare fenomenul “stiu” acum ce vreau sa am…

• 2009 – 2011: Trecem in etapa de Work-Life balance, ce valori avem, ce merita si ce nu.

Bau-Bau poate fi si socitetatea de consum, nu numai cea comunista. Apare conceptul de productivitate, de iesit din zona de confort, iar multe companii mici dispar. Apare fenomenul de saturatie in legatura cu viata corporatista. Daca pana in anii 2000 era dezirabil sa lucrezi in multinationale, din 2009 pare sa fie dezirabil sa renunti la viata corporatista… “ai scapat de corporatie”…cu accent pe “scapat” . Apare un alt val de antreprenori, cei satui de corporatii.

Se dezvolta foarte mult piata de coaching. Fascinatia coaching-ului se extinde rapid, periculos de rapid, peste doua generatii – X si Y. Din ce in ce mai multi oameni se uita la Menire si nu la “un alt loc de munca”.

Obsesiv se vehiculeaza definitia nebuniei – sa faci aceleasi lucruri asteptand rezultate diferite. Adica, se vorbeste foarte mult despre nevoia de a schimba felul in care facem ce facem. Si ne e greu.

2009 debuteaza cu concedieri la nivel de top management, atat romani cat si expatriati. Motivul – avem nevoie de altfel de leaderi. Valul de concedieri a fost reluat in toamna anului 2009, 2010 si a continuat la inceputul anului 2011.

Fuziuni, achizitii, schimbari la nivel de top, presiune pe rezultate cu resurse mai putine. Realizam in 2011 ca nu mai vorbim despre criza, ci despre o noua realitate. Nu mai asteptam sa treaca ceva, ci incercam sa ne adaptam la ceva nou.

• 2012 ? Vom vedea…..

– de Mihaela Perianu

Mihaela Perianu

• Perioada 1994-1996: Cretacic-ul consultantei HR (perioada “Si totusi…. ce faceti voi p-aici?”)

Atunci cand trei oameni de 23 de ani se apuca sa infiinteze o companie (in iulie 1994) si sa pretinda ca ofera “servicii de Recrutare si selectie personal”, raspunsul pietei locale din acea epoca a fost unul pe masura: “Bravo, superb! Si acum ne si spuneti ce naiba inseamna asta?”. Echipati in armura “nouhaului” unei francize americane, pragmatice si agresive, cei trei temerari aveau sa constate pe propria piele ce va sa insemne sofisticatele sintagme de tipul “Pioneering the Market,” sau “Educating the Client”. Pentru a putea visa macar la semnarea unui contract, care sa duca la campania de recrutare fascinanta a vreunei secretare vorbitoare de engleza “conversationala”, consultantii trebuiau sa raspunda la cateva intrebari eliminatorii, puse de reprezentantii celor 12-13 de companii romano-germane (de import-export; in general napolitane, biscuiti, tricouri si aspiratoare), care bantuiau in ‘93-‘94 prin zona:

1. Ce naiba inseamna Servicii de Recrutare si selectie personal?
2. Cine sunteti voi sa faceti asta?
3. Acuma ca am aflat, ce mare lucru mai e si asta, la urma urmei? Avem cu totii rude, cunostiinte si vecini de palier de angajat.

Daca supravietuiam testului eliminatoriu de mai sus si reuseam sa achizitionam o bruma de credibilitate, ne alegeam cu “dreptul” de a organiza o campanie de scotocire pe piata intru identificarea respectivului personaj. Exercitiul de imaginatie pe care care vi-l propun s-ar putea sa frizeze imposibilul: fara Internet, fara E-mail, fara telefonie mobila, fara Social-Media, fara ziare sau reviste de specialitate, fara….mai nimic. Si cu plata comisionului (modic pentru noi, urias in perceptia clientului si discutam despre 3-400 marci germane la momentul acela) doar in cazul finalizarii cu succes a cautarii. Altfel…”nada!”.

Snelling - inceputurile

Ce tipologie de “umana resursa” exista pe piata? Eiii, acum exercitiul de imaginatie va deveni si mai crancen: nu tu oameni de vanzari, nu tu oameni de “finance”, din parti Logistic Manageri, de unde Human Resources people, necum Controlleri sau Purchaseri, iar daca pronuntai ceva de tipul PR Officer, Supply Chain Manager, se supara lumea ca …vorbesti necuviincios. Pe scurt, aveam:

1. Ingineri (cu sutele, cu miile, de toate calificarile, de toate varstele, de toate felurile, dar mai ales sortimentele “tanar somer” si “prost platit in firma de stat”)
2. Economisti (foarte incerti ca si expertiza si vocatie, in general aprigi calculatori de salarii si cheltuieli, asezatori de cifre in “planuri de conturi” anacronice in aceleasi prafuite firme de stat)

Pe langa ei, in aceeasi cautare febrila a unui job cu un salariu mai acatarii, debusolati profesori tineri, prizonieri ai unui sistem de invatamant nauc si sarac (iata ca unele lucruri nu se schimba niciodata); o mica divizie de medici la fel de tineri (care fie nu voiau, fie ca nu-i lasa nimeni, sa profeseze)….si cam atat.

Calitatea suprema era baguirea limbii engleze, la un nivel acceptabil si eventual (dar asta insemna o competenta infricosatoare) manuirea unui PC 286 in editarea fabuloasa a unui document in Windows (sa ne intelegem, WORD, EXCEL si POWER POINT nu se impartise inca oamenilor). Interviul insemna ….incercarea disperata de identificare a unui potential, pentru o profesie despre care nici Recrutatorul nici Recrutatul nu stiau mai nimic.

• 1996-1998: Si atunci a aparut, in geografia umila a job-urilor locale – mareata, seducatoare….ea…. Compania Multinationala !!
  

Precum soarele dupa o lunga noapte polara, au rasarit in oras primele companii multinationale, la inceput sub forma timida a unor filiale insarcinate cu distribuitia produselor, apoi, primele fabrici (si uzine). Coca Cola, Procter & Gamble, Unilever. Americanii (nu numai ei) sosisera, dupa 45 de ani de asteptare dramatica.

Pozitia suprema, `Nirvana` unei cariere profesionale absolute era….Reprezentant de Vanzari, la Coca Cola, sau pe acolo pe undeva. Asa ca armate de candidati se incolonau frumos la interviurile noastre, renuntand la orice forma de vocatie (la proiectare, la automatizari, la chimie, la cercetare, la mecanica fina, la….dar unde s-ar mai fi putut face asa ceva?) pentru o noua poteca profesionala care sa ii consacre ca Sales Representative, Market Developer, Sales Engineer, Administrative Assistant, Office Manager, Distribution Manager. Etapa pre-istorica “Romanii are talent” tocmai se lansase odata cu declansarea cruciadei nationale “Recalificarea”.

• 1997-1999: Apoi au aparute si ele, frumos echipate si semete, ….Bancile !
  

Ok, am stabilit ca in perioada ‘94-‘97, catharsis-ul carierei profesionale in vestul natiunii era ca cineva sa te echipeze cu un tricou cu sigla multinationala, sa te monteze intr-o masina de companie (uauuuu!) si sa te lase sa iei comenzi pentru sucuri carbogazoase, detergenti, guma de mestecat. Cand brusc, la orizontul pietei de Recrutare s-a ivit o noua speranta, a doua intruchipare a raiului profesional pe pamant: Institutia Bancara (multinationala, evident). Filiale si sucursale, ‘n toate punctele cardinale. Moment critic – in care mii si mii de tinere absolvente de stiinte economice, filologie, politehnica, si de fapt….orice, au realizat subit ca cea mai frumoasa imaginabila cariera este sa stai la un ghiseu (sau la o casierie), sa zambesti frumos clientilor, sa numeri banii depusi, sa emiti un extras de cont, sa introduci in calculator operatiunile efectuate. Pe un salariu nu enorm, dar care sfida nonsalant prapaditele de lefuri de prin scoli, licee, fabrici comunistoide muribunde, firave firme locale, agentii de turism sau imobiliare primitive, samd. Curentul de opinie format – un job sigur, un salariu bun, un viitor de aur. Acuma, cat de multa adrenalina oferea sau nu atare ocupatie, cata semnificatie, cat miez, cata satisfactie, nu era important, in penuria de job-uri cat de cat decent platite.

Profilul candidatului ideal era de o simplitate debordanta: 25-35 de ani (daca aveai peste erai damnat, paria, exclus), studii superioare (orice), engleza decenta, abilitati de operare PC, potential de dezvoltare (nespecificat in ce directii) si (ceea ce nu aparea deloc in anunturile din presa), privilegiul, disponibilitatea totala de a respira, cu entuziasm si dedicatie, pana la 10-12 ore pe zi, aerul sacru al companiei, avand convingerea frenetica ca….ai castigat marele loz, de-a pururi.

Dupa acest maret “cincinal” in care zona de “vanzari”, import-export, distributie, servicii bancare, asigurari, au exclus cu desavarsire orice minimala preocupare inginereasca, de productie, spre finele anilor ‘98-‘99, o noua aparitie de senzatie se profila pe cerul tulbure al mediului de afaceri local:

• Tasni din solul fecund al natiei (alimentat constant cu MIG-uri) – Grinfild Investmantu’ (explozia automotive, IT&C si “alte alea” industriale) – 1999-2004
  

Cum bine spunea talentatul si ironicul Andries “fabrici si uzine” – de data asta in intreaga lor splendoarea capitalista. Occidentul facuse o descoperire epocala – 22 milioane de romani nu insemnau doar o piata avida sa rumege guma “fara zahar”, sa fumeze incrancenat, sa parjoleasca hectolitrii de bere, sa molfaie tone de dulciuri, ci si o piata cu 22 de milioane (ma rog, partea activa din cele 22) de angajati ieftini, relativ destupati la minte, descurcareti si foaaaaaarte doritori de inregimentare in orice job care insemna un leu mai mult decat in prafuitele slujbe etatiste, bugetare, sau din zona twilight “fara carte de munca”. Asa ca brusc au aparut noile si coloratele hale industriale, in care micile furnicute romanesti puteau produce entuziast placi electronice, huse pentru scaunele de masini, diverse componente din material plastic, cabluri, fire, firicele, volane, pedale, etc. Si brusc s-au activat doua segmente ale pietei care stagnau depresiv de prin anii ‘90 incoace:

1. Proletarul roman, OK – denumit acum Line Operator, selectat de multe ori discriminatoriu (la inceput) din randul celor de 20-30 de ani, care rupeau o boaba de calculator, o farama de engleza (eventual) si multa abnegatie in a lucra in 2,3 sau 4 schimburi si weekenduri.
2. Inginerul roman – specie uitata si declasificata aproape, care a explodat pur si simplu in special in zona electronica, automatizari si calculatoare, telecomunicatii dar chiar si mecanica, mecanica fina, etc. Au fost cazuri in care tanarul inginer roman, distribuitor de ani de zile de detergenti si sucuri colorate, a lasat in parcare Dacia papuc tatuata cu heraldica firmei, cheile pe masa Sales Manager-ului, demisia pe cea a HR Manager-ului, si dupa ce a cautat in dulap vechiul halat albastru (nestiind ca va primi unu’ nou, alb, electrostatic) s-a indreptat cu fruntea (si sufletul) sus catre noua hala industriala, ivita din lanul de cucuruz de la marginea orasului precum Afrodita din spuma marii.

Explozia “greenfield” a fost acompaniata la inceputul anilor 2000 si de una la fel de puternica a zonei de dezvoltare soft, care a creat premizele nasterii unei alte specii foarte vanate (si azi): softistu’ roman. Nu neaparat la fel de harnic ca cel indian (dar se pare ca inteligent si creativ), nu la fel de numeros ca cel chinez (dar mult mai prietenos cu engleza, germana, franceza) si sigur, nu la fel (ba chiar departe) de scump ca cel german, britanic, francez, suedez, etc. Asa ca pe langa halele cele noi si vesele, s-au inaltat si altele, mai inalte, mai “centrale” (si carora li s-a spus de-acum Business Centers) in care zeci si sute de tineri, distribuiti democratic prin cubicule mititele sau “open-space”-uri generoase, scriau constiincios nenumarate linii si liniutze de cod.

Si ca sa fie totul, definitiv…altfel, tehnologia ne-a explodat si ea deasupra capetelor schimbandu-ne (pentru totdeauna?) obiceiurile de comunicare (si pe cele rele, si pe cele bune) – ni s-a infipt la brau un telefon mobil si ni s-a inscris in codul genetic o noua adresa (mult mai subtila decat aia la care dormeam si ne soseau facturile in plic): adresa de E-mail.

• 2003-2008: La vie en rose, epoca rasfatatului candidat “profi”, Hotel California sau “consum deci traiesc”
  

Si cum este firesc, exploziile produc schimbari, iar specia care facea obiectul campaniilor de recrutare de pana atunci, Homo Sapiens, asa cum iesise el din turbulenta anilor ’90, a devenit rapid, Homo Office, Homo Greenfieldus si in general Homo Corporatus. Specie care se remarca clar prin cateva competente noi si jucause, cu care incepuse deja sa seduca piata buimaca a fortei de munca:

- Vorbeste rom-gleza (o creaza de fapt, cu frenezie si pasiune) – el comituieste, sheruieste, face diluri, participa la traininguri, e prins in mitinguri, spumega deasupra piendelurilor, se frange in timbildinguri, seteaza trenduri, mananca pe paine marchetsheir.

- Se joaca zglobiu si indemanatic cu noile jucarii: WORD, EXCEL, POWER POINT, OUTLOOK, SAP-uri alte erp-uri, zburda pe INTERNET si gaseste acolo raspuns la orice intrebare (mai putin la intrebarea – “cine sunt eu si incotro ma indrept?”, dar asta, brusc nu mai conteaza….o vreme, cel putin)

Au aparut, tot mai multi, si managerii. Romani, inlocuindu-i pe expatii surghiuniti aici. La inceput doar Line Managerii, apoi mai determinati Mid Managerii si timid, dar peseverent in final si Top Managerii. Incep sa aiba experienta manageriala, invata sa lege, dezlege si delege, organizeaza, raporteaza, motiveaza si evalueaza, samd.

In plan personal – ei creaza un trib nou, stralucitor si cuceritor care s-a aruncat cu insatietate (si fara nici o plasa de siguranta), sa devoreze toate creditele de consum, imobiliare, ipotecare, cu sau fara buletin, lansate tot mai agresiv de un sistem bancar zambitor, “generos” si taaaare ….flamand.

Carduri, masini noi, apartamente si case, cartiere rezidentiale ivite peste noapte, plasme, dividiuri si elsidiuri, frigidere de marimea fostului sifonier al bunicii, descoperirea oazei divine de tip “hotelturcescolinclusiv”, ski-ul din Austria, nisipul din Grecia. Si rata la banca, dodoloatza si punctuala, mai ca acu’ de ceasornic. Dar atunci cand cresc salariile anual cu 10-20 %….te mai uiti?

Pe langa Homo Corporatus, mai scrasnind, mai dand din coate, se ivea si incipienta, tanara (dar energica si plina de vitalitate adolsecentina) clasa de mijloc antreprenoriala (mai un restaurant, mai un mini-market, mai o spalatorie, o firma de catering, de reparat calculatoare, iar mai apoi….maretele inceputuri ale speculatiilor imobiliare, de la garsonierele din cartierele studentesti la hectarele intra si extra-vilane pe care va inflori noul habitat citadin).

Consultanta in HR a devenit brusc “head-hunting”, s-a dat drumul la vanatoarea de capete, sunau telefoanele mobile ale recrutatilor de sfaraiau, iar de la capatul celalalt intrebarile curgeau flegmatic: “Si cat platesc? Atata doar? Si care-s bonusurile, frate? Da’ marca de masina de servici? E-n piele, daaa? Pai…stiu si io…ne mai gandim….!”

Ocupati 150% (ne facea varza priorities-settingu’), indatorati 200%, incolonati harnic in trupele de comando ale capitalismului salbatic, ne indreptam radiosi catre “mantuirea” fluturata in zorii mijiti ai societatii de consum (care o fi aia?, da las’ ca vedem cand ajungem). Si amuzant este ca n-a vazut nimeni zidul din fata nasului in care ne-am izbit (unii) de ne-au crescut 3 cucuie deasupra ochelarilor de soare (de marca, evident).

• 2008-2011: “Gata copii cu joaca in ograda lu’ Nenea Cumparatura, la lectii”, sau debuimacirea candidatului roman
  

Si a venit criza. Sau recesiunea. Sau depresia. Sau cum i-o zice ca nu se mai hotarasc odata baietii astia de la Money Channel. Si s-au stopat investitiile. Si statul a taiat salariile. Si au crescut taxele. S-a facut TVA-ul cat Masivul Negoiu. Si n-au mai curs job-urile ca laptele si mierea din Cornul Abundentei. Si de unde inca 20% cresteri salariale anuale? Ba s-a mai pornit si somajul. Iar companiile, calcate binisor pe batatura de aroganta crescatoare a angajatului standard din ultimii 3-4 ani, au zambit sardonic (e vremea noastra baieti!) si au umblat repejor la cateva suruburi dureroase, inghetand salarii, taind cheltuieli, ajustand costuri, ba unele chiar disponibilizand intempestiv si colectiv, speriate de scaderile de comenzi inregistrate.

Candidatul roman a redescoperit anxietatea, si s-a agatat cu indarjire de scaunul pe care statea, ca altele disponibile nu mai vedea mai deloc in jurul sau. Unii au tras aer in piept, sa-i tina oxigenu’ pan-o trece Tsunami-ul (si….daca sunt mai multe?). Iar daca trece, o luam noi de la capat, evident.

Iar altii, probabil mai putini, probabil mai stingheri, ca tot e furtuna, ca tot nu sunt multe interviuri la care sa se duca, ca tot n-au multe intalniri cu vanzatorii de bani pentru a-ti mai aseza pe umeri povara unui credit suplimentar, ca tot au timp, au inceput incet, timid sa faca ceva ce demult uitasera, sa mediteze: la semnificatia muncii lor, a vietii lor, la ce inseamna o existenta echilibrata si implinita, rotunda, la rostul lor, la dinlauntrul lor, la menirea lor, la ei!

– de Razvan Ogircin

Razvan Ogircin

Unul dintre cele mai bune exercitii pe care le putem face in plina furtuna este sa ne gandim cum va arata prima zi cu soare de dupa. Stiu ca suntem acum prizonierii hartuiti si incrancenati ai strategiilor de supravietuire, artizanii politicilor sumbre de “cutting-cost”, dar… cu atat mai mult. Faptul ca am aloca timp si un pic de energie vizionara perioadei mult-asteptate de relansare nu numai ca ar face bine moralului nostru, insa, cred cu tarie, ca ar fi si un demers strategic obligatoriu. Ca sa iesi rezonabil din criza, cred ca trebuie sa stii foarte bine ce iti propui sa faci dupa ce ea va trece.

Stim cum arata angajatorul de top dinainte de anul 2008, in perioada de crestere si rasfat: pachete salariale care cresteau cu 15-20 % anual, bonusuri de performanta cat mai creative, masini de firma turate de tot mai multi cai-putere, Team-Building-uri in locuri exotice si cu glazura de entertainment, optiuni diverse si multiple de cariera pentru cei talentati, planuri de succesiune marete si nesfarsite.

Mai stim si cum arata angajatorul de top al ultimilor 3 ani: un serviciu stabil. Punct. Si atat, ca doar e atat de nepretuit in vremurile astea!

Dar oare cum o sa arate angajatorul de elita de peste cativa ani, cand, speram, tsunami-urile succesive ale crizelor financiare, monedelor volatile si ale datoriilor suverane se vor sparge de malul providential al unei noi renasteri? Ce va insemna un angajator de top post-criza?

Va propun acest exercitiu de imaginatie. Pentru mine – acest angajator va reflecta o schimbare de paradigma radicala. Un nou tip de cultura organizationala, care isi va fi schimbat substantial prioritatile. Nu spun ca nu vor exista din nou pachete de beneficii generoase, dar cred ca acest punct va fi doar o banala masura de igiena in “inventarul” de sanatate al organizatiei.

In schimb, vad acea organizatie ca fiind una obsesiv (si deloc ipocrit) preocupata de calitatea autentica a vietii membrilor ei. Cu toate aspectele subsumate: calitatea vietii profesionale, a celei de familie, a sanatatii nu numai fizice ci si spirituale, mentale, launtrice. Compania care timp de 8 ore (eventual mai putin) te stimuleaza creativ si energic (intr-un elan de eustress bine dozat), sa iti pui capul la bataie, fara birocratii stupide, fara ierarhii excesive, fara proceduri redundante, fara linguseli ostentative si apoi te da pur si simplu afara din birou, “te alunga” cu inversunare catre un alt timp de calitate, timpul tau, privat si ne-negociabil, alocat celor dragi, familiei, pasiunilor tale, altor “fapte” de semnificatie si miez. Ba chiar te va impinge catre acestea (prin forta persuasiva a unui cu totul alt tip de leadership decat cel mercenar-ostentativ valorizat astazi), stiind ca in felul acesta isi va echilibra obiectivele de eficacitate cu cele de menire reala si profunda, sustenabila, vie. Organizatia care va sti sa completeze propozitia “noi aici muncim ca sa….” cu alte cuvinte decat “….facem maxim de profit cu minim de resurse pentru multiubitii nostri actionari ”.

Cred in aceasta organizatia sanatoasa, de-a dreptul spirituala, daca vreti, care va oferi membrilor sai in primul rand oportunitatea de a-si vizualiza implinirea muncii, valoarea adaugata contabilizata in “semnificatia” muncii, rostul ei, frumusetea ei, utilitatea ei sociala. Daca vreti, sa incercam o simulare curajoasa – nu va fi suficient sa producem pasta de dinti, nici macar cea mai cunoscuta pasta de dinti de pe continent, sau cea mai ieftina, sau cea mai vanduta. Va fi insa probabil semnificativ daca vom putea, in calitate de angajati, sa contribuim la realizarea acelei paste de dinti care inlatura definitiv posibilitatea infectarii cu diverse bacterii rau-voitoare (de exemplu).

In mod real si nu strict declarativ (eventual prin vocea “asociatiei membrilor stomatologi blonzi cu ochi caprui din Transilvania rurala de sud-est”). Sau (hai sa visam) acea revolutionara pasta de dinti care ii va impiedica pe oameni sa mai pronunte invective agresive la adresa celorlalti. Ok, e o metafora, dar si scutecele de unica folosinta reprezentau o utopie acum cateva zeci de ani, nu?

Evident, discutam aici de o proiectie in care, din setul de motivatii si valori care ne face sa ne dam jos din pat dimineata, lacomia, insatietatea, competitivitatea oarba si agresiva au suferit o masiva degradare. Au esuat lamentabil, sunt demodate, anacronice, perimate. Sau, mai simplu: NU NE MAI SATISFAC. NU NE MAI REPREZINTA. Ne este sete de altceva. Cum spunea Daniel Pink recent in Drive – de autonomie, semnificatie, scop.

E oare o viziune idilica? Hazardata? Wishful thinking? Sigur, putem crede asta dar stiti ceva, hai sa discutam mai incolo, peste cativa ani, sa zicem….in 2016….bine?

– de Razvan Ogircin

Alaturi de alte domenii dinamice, Recrutarea este si ea dependenta de tehnolgie si evolueaza o data cu ea. Daca pana de curand recruterii apelau la anunturi si cautare de CV-uri, in contextul actual exista mult mai multe surse si informatii care sunt luate in calcul si care, de cele mai multe ori, se dovedesc a fi mult mai eficiente in cadrul procesului de recrutare.

In conditiile in care angajatorii au tot mai rar doar “joburi vacante” si sunt mai degraba in cautarea “talentelor”, se impune un upgrade atat in cazul recruterului cat si al candidatului.

Termenul de Candidat il voi folosi generic, atat pentru persoanele aflate in cautare activa dar si pentru cele ce pot deveni active intr-un anumit punct al carierei lor.

Deci…Ce trebuie sa aiba in vedere Candidatul in noua era a recrutarii?

• Prezenta in Online

Pentru potentiatii candidati este necesar sa fie vizibili si, cum o pot face mai usor decat fiind prezenti in mediul Online? Fie ca vorbim despre un CV pe Bestjobs sau Ejobs activat online, sau un cont de Facebook sau Linkedin, toate acestea fac profilul mult mai vizibil pentru recruteri sau potentiali angajatori.

Continutul este si el foarte important atunci cand avem in vedere o prima evaluare a profilului unui potential candidat. O atentie sporita trebuie acordata congruentei informatiilor care sunt publicate pe toate aceste canale si continutului care poate fi favorabil sau nu (iar aici ma refer la comunicarea prin intermediul site-urilor de socializare). Alte canale de crestere a vizibilitatii pot fi blogurile, articole publicate online, activitatea pe grupurile profesionale specializate pe un anumit domeniu si altele.

Mixul de canale utilizate trebuie ales de fiecare persoana in concordanta cu personalitatea si interesele pe care le are, pentru a fi confortabil si a ramane consecvent in comunicare. Am sa mai adaug la final regula care se poate aplica la fel de bine si online-ului „Fa-l sa lucreze pentru tine, nu impotriva ta”.

•  Brandul personal

Ce este un brand personal? Definitii probabil ca se gasesc suficiente pe Internet, insa eu ma gandesc la brandul personal ca amprenta pe care o lasam in constiinta celor cu care interactionam in orice moment, fie ca vorbim de familie, prieteni, colegi de munca sau colaboratori. Fie ca ne propunem asta sau nu, brandul personal se contureaza de la sine, atunci de ce sa nu-l avem in vizor?

Brandul personal este despre ceea ce ne reprezinta si transmiterea unei imagini unitare despre noi. Oricine ar trebui sa aiba in vedere acest aspect, pentru ca acesta poate diferentia un „talent” de o aplicatie oarecare. Networking-ul functioneaza in orice mediu de HR si nu e nevoie sa ascudem faptul ca referintele informale din piata pot deriva din brandul personal care recomanda sau nu un potential candidat pentru un anumit post. Candidatii trebuie sa aiba in vedere faptul ca probabil sunt multi profesionisti in domeniul lor de activitate, dar ce-i diferentiaza de restul?

• Curriculum Vitae

A devenit CV-ul Old Fashioned? Inclin sa cred ca nu, si nu se va intampla prea curand. CV-ul ne spune despre identitatea profesionala a candidatului si cuprinde parcursul formativ al persoanei pana la momentul prezent. Candidatul trebuie sa acorde o atentie sporita CV-ului de la forma, structura si pana la continut, trebuie conceput astfel incat sa spuna foarte multe in cuvinte putine. In fond, reprezinta baza „solida” a unei discutii fata in fata pentru un potential job. CV-ul ramane acea componenta din recrutarea traditionala care cel mai probabil nu se va schimba fundamental, ci poate doar va capata o alta denumire pe viitor sau se va prezenta sub alta forma (website, holograma…si imaginatia ne poate duce mai departe).

Cele mentionate mai sus nu se exclud reciproc, din contra, impreuna reprezinta o noua fata a recrutarii in zilele noastre. Ce ne ramane de facut, noua recruterilor sau noua candidatilor? Sa constientizam ca schimbarea se intampla cu sau fara noi, si ne ramane un singur lucru de facut: Be a Part of it!

– de Valentina Turigel

Valentina Turigel

Upgrade now!

O veche zicala populara spune ca te poti convinge de calitatea serviciilor unui restaurant vizitand toaletele sau bucataria. In functie de grija aratata pentru aceste spatii, care nu sunt critice pentru servirea propriu-zisa a mesei, vei putea evalua care este gradul de profesionalism si atentie la detaliu cu care se lucreaza in acea unitate…

Facand o paralela indrazneata, as putea spune ca putem evalua nivelul de civilizatie si dezvoltare al unei piete sau al unui sector de afaceri intrand in contact cu oamenii de vanzari – cei care incheie afacerile si fac sa se puna in miscare sangele economiei.

Ca un exemplu – Omul de vanzari specific anilor ’90, pe care il stim cu totii, era agentul de distributie FMCG sau cel de asigurari de viata.

Profil de vanzator de tip buldozer – cel pe care il dadeai afara pe usa si intra inapoi pe geam, sau prin dulap – cu un optimism indraznet si de multe ori impertinent – el nu se lasa niciodata invins si de cate ori cadea la pamant se ridica cu furie pentru a-si face planul. Fara prea multa finete, de multe ori si fara argumente – vanzarea se facea pe baza emotionala sau relationala – iar competenta cea mai apreciata de angajatori era persuasiunea, spontaneitatea si perseverenta.

Azi tabloul economic este sensibil diferit – Odata cu dezvoltarea economiei romanesti – cu initierea unor noi sectoare (servicii financiare, tehnologie si IT, echipamente industriale) pe scena au aparut specialisti cu o alta tinuta si cu standarde profesionale mai ridicate. Conceptul de vanzare consultativa, orientare catre consumator, solutii adaptate la nevoile clientului – toate aceste notiuni sunt din ce in ce mai prezente in vocabularul noii generatii de specialisti in vanzare Business to Business.

Si totusi, chiar atat de multe lucruri s-au schimbat in profunzime?!

Datoria unui intervievator bun este insa sa mearga dincolo de aparente. Indiferent de staiful si de prezenta de business, imi place sa merg mai adanc in sistemul de valori si de referinte al candidatului, pentru a intelege perspectiva sa asupra muncii pe care o face.

Am intalnit recent mai multe cazuri in care printre marile realizari invocate cu mandrie se numara si capacitatea de a convinge clientul sa cumpere un lucru pe care nu si-l doreste absolut deloc. Sau si mai trist, un lucru de care nu va avea niciodata nevoie.

Stiu ca nu traim intr-o lume perfecta, ca multe corporatii ne vad ca pe niste simpli consumatori – ca pe niste vaci bune de muls a caror simpla ratiune de a exista se reduce la capacitatea de a cheltui cati mai multi bani pe cutare sau cutare produs.

Pot sa accept cu tristete aceasta ordine naturala a lucrurilor care sta la baza economiei de piata si a capitalismului – in lumea afacerilor fiecare se gandeste in primul rand la propriul sau interes, si abia dupa aceea la interesul aproapelui.

Cu toate acestea, nu reusesc sa ma impac cu ideea ca aptitudinea de a manipula clientul sa faca sau sa nu faca anumite lucruri care in final duc la un rezultat net defavorabil intereselor sale este un motiv de mandrie, demn de a fi mentionat printre calitatile cele mai apreciate ale unui om de vanzari.

Desi traim in vremuri in care competitia si concurenta sunt o realitate incontestabila, sunt unele granite de etica si integritate pe care nu ar trebui sa le trecem indiferent de rolul pe care il avem de jucat. Iar daca totusi suntem nevoiti sa o facem, nu ar trebui sa ne laudam, ci sa pastram stanjeniti tacerea asupra secretului succesului nostru!!

Revenind la candidatul in cauza- acesta mi-a mentionat apoi de trainingurile la care a fost trimis – traininguri de “manipulare“, retete rapide de crestere a cifrei de vanzari. In opinia sa si probabil a multor altor colegi de generatie, deviza “scopul scuza mijloacele” nu mai este o figura de stil, ci un adevar acceptat si unanim recunoscut.

Multi astfel de oameni sunt formati la o varsta frageda (22-23 de ani) in laboratoarele corporatiste si pleaca apoi cu acest bagaj de cunostiinte luand cu asalt piata de consum. Iar apoi ajung povesti de succes, demne de respect si admiratie, mentori pentru cei ce vin din urma!

Ce e si mai trist e ca multi au convingerea ferma ca aceste reguli ale jocului sunt echitabile, ca asa se procedeaza si acest lucru este corect si justificabil!

Pentru a echilibra balanta, am intalnit si multi oameni de vanzari cu altfel de principii – persoane care si-au inteles si asumat rolul intr-un cadru onorabil si responsabil. Persoane care cred cu tarie ca aduc plus valoare in jurul lor si au o busola in viata. Cei care au puterea sa zica nu cand li se cere ceva gresit sau chiar sa plece cand lucrurile se denatureaza.

Din punctul meu de vedere, acestia sunt oamenii pe care te poti baza si ai vrea sa ii ai in jurul tau, indiferent de tipul de personalitate sau de cunostiintele profesionale acumulate.

Intrebarea care ma chinuie este: Mai au oare acesti oameni loc in mediul de business care se contureaza? Si daca da, de ce sunt atat de putini?

– de Serban Mrejeriu

Serban Mrejeriu