Blog

In Noiembrie 2011 am participat in cadrul ASER (Asociatia Studentilor Economisti din Romania) la evenimentul “Dream Big”, care a avut ca scop incurajarea si motivarea studentilor economisti in dezvoltarea viitoarei cariere. Organizatorii au dorit sa le ofere tinerilor oportunitatea de a interactiona cu oameni de renume din business-ul romanesc, sa afle care este “cheia” reusitei lor in afaceri si, de ce nu, sa plece de acolo plini de inspiratie.

Pentru mine a fost prima data cand participam la un eveniment cu studenti, si i-am simtit nerabdatori sa puna intrebari speak-erilor. Intrebarile erau simple si entuziaste: “Cum ati reusit in afaceri?”, “Cum ati ajuns sa fiti un om de success?”, “Cum v-ati ales cariera?”, “Ce trebuie sa facem ca sa avem success?”.

Stand in sala si ascultand raspunsurile speak-erilor, gandul m-a dus catre inceputul carierei mele, atunci cand in toamna anului 2005 m-am hotarat sa imi caut job. Debordam de energie, imi doream sa lucrez pentru ca facultatea imi oferea flexibilitate, si pentru ca ma plictiseam acasa. Cu alte cuvinte, voiam sa explorez campul “plin de flori” al muncii. Mi-am amintit si de primele interviuri; “Ce crezi ca te motiveaza sa faci parte din compania X?”, “Ce ti-ai dori sa gasesti aici?”, “Ce asteptari ai de la manager-ul tau direct”– ma intrebau angajatorii. “Imi doresc sa fac parte dintr-o echipa in care comunicarea sa fie pe primul loc, sa pot sa imi spun franc punctul de vedere, sa fiu ascultata, sa ma dezvolt” – cam acestea erau doleantele mele cele mai sincere la interviul de angajare, credeam in ele, si evident ca pentru mine nu erau raspunsuri de tip cliseu.

Revenind la Dream Big, i-am sondat pe tinerii prezenti la eveniment prin aplicarea unui chestionar pentru a afla care este perceptia lor despre rolul unui manager de HR intr-o organizatie, ce asteptari au ei de la un manager/ leader, si cum s-ar comporta ei “maine” daca ar fi manageri. Pe scurt, din studiu a reiesit o nevoie acuta a tinerilor de a fi in primul rand ASCULTATI, INTELESI, iar cuvantul COMUNICARE (deschisa, asertiva, directa, etc.) a fost prezent in toate raspunsurile lor.

• Rolul manager-ului de HR:

“Sa arate ca nu sunt un nume pe o lisa, o cifra intr-un grafic, sa imi garanteze ca rolul meu este important in companie. Sa puna accent mai mult pe calitatea de OM, sa asculte.”

“In primul rand rolul sau este acela de a selecta oameni capabili si potriviti pentru posturile din organizatie. In al doilea rand, el are responsabilitatea de a comunica cu angajatii, de a-i asculta si de a le transmite dorintele mai departe managerilor.”

• Asteptari de la un leader:

“Sa comunice eficient ce e de facut, sa aiba un spirit motivational, competenta si determinare.”

“Un leader ar trebuie sa fie proiectia mea de perfectiune. Trebuie sa ma asculte, sa ma asiste, motiveze si sa aiba viziune.”

• Cum ar fi ca viitori leaderi:

“In calitate de leader in primul rand nu le-as vorbi de sus angajatilor, as asculta sfaturile lor. As trata oamenii de la egal la egal, si mi-as dori sa-i fac sa iubeasca ceea ce fac.”

“Cel mai probabil nu as fi impunator si as incerca sa-i motivez pe cei din jur, as asculta si as comunica cu ei eficient in vederea obtinerii rezultatelor.”

“As incerca lucruri noi, as adopta un stil de comunicare deschis cu angajatii, le-as asculta ideile, si as incuraja si tine cont de parerile lor.”

Nu am sa povestesc in continuare daca eu am gasit ce imi doream in organizatiile/ echipele din care am facut parte, pentru ca nu e relevant in clipa de fata. Am simtit nevoia la incepului articolului sa istorisesc putin din gandurile mele, pentru ca experienta Dream Big se leaga de sperantele si asteptarile mele de la inceputul carierei profesionale cu cele ale tinerilor prezenti la eveniment.

Desigur ca putem sa tragem numeroase concluzii de pe urma acestui studiu, am putea chiar sa dam sfaturi managerilor de astazi din companii in legatura cu modul lor de a relationa cu angajatii, ce trebuie sa faca, cum sa se schimbe; putem sa-i redirectionam pe tineri sa citeasca carti de leadership, discursuri motivationale.

Cartile isi au cu siguranta rostul lor, insa pana la urma cred ca trebuie cu totii sa REFLECTAM CU ADEVARAT la asteptarile tinerilor din ziua de azi de la organizatii, si sa incercam sa le aratam ca visele si sperantele lor sunt ancorate in realitate. Desi pentru unii pot parea banale cerintele lor (Comunicare, Ascultare, Intelegere), pentru mine un lucru e clar: o data ce exista aceasta dorinta acuta de a gasi o comunicare deschisa, de a fi ascultat, de a fi inteles, inseamna ca exista si mari spatii goale in sistemele noastre, si ca trebuie sa schimbam ceva.

Inchei cu citatul lui Martin Luther King, Jr. care sper sa lase loc de reflectie si raspunsuri:

“All I’m saying is simply this, that all life is interrelated, that somehow we’re caught in an inescapable network of mutuality tied in a single garment of destiny. Whatever affects one directly affects all indirectly. For some strange reason, I can never be what I ought to be until you are what you ought to be. You can never be what you ought to be until I am what I ought to be. This is the interrelated structure of reality.”

– de Beatrice Galatanu

Beatrice Galatanu

AIMS Executive Search & Consulting te invita sa participati la editia anuala a studiului de compensatii si beneficii IT AIMS SalaryMap 2012. Pentru realizarea acestui studiu, AIMS Executive Search & Consulting invita companiile care desfasoara o activitate in domeniul dezvoltarii de software in zona centrala si de vest a Romaniei. La editia anterioara, IT AIMS SalaryMap 2011, au participat 30 de companii. (click aici pentru Lista de Participanti 2011)

Scopul principal al acestui studiu este de a furniza tuturor participantilor informatii actualizate despre politicile de salarizare si beneficii practicate de catre companiile cu activitate in domeniul industrial.

Raportul general IT AIMS SalaryMap furnizeaza informatii detaliate despre:

• nivelele salariale de incadrare brute din luna ianuarie 2012, exprimate in LEI si in EURO
• veniturile anuale brute pentru anul 2011, in LEI si EURO
• trenduri salariale in ultimii 3 ani si previziuni pentru urmatorii 2 ani
• informatii despre politicile de compensatii si beneficii aplicate de companiile participante
• informatii despre beneficiile non-financiare oferite de companiile participante

Pe langa acest raport, vor fi disponibile rapoartele regionale pentru zona Timisoara si respectiv Cluj. Raportul Cluj va contine informatii despre salariile lunare si veniturile anuale NETE

Click aici pentru Prezentare detaliata continut IT AIMS SalaryMap.

Cu ajutorul consultantilor nostri seniori, posturile din compania dvs. vor fi incadrate conform Catalogului de Posturi IT AIMS SalaryMap (click aici pentru Catalog Posturi 2012), pentru a asigura acuratetea informatiilor pe care le veti regasi in Raportul Final.

Completarea datelor se va face in perioada 25 ianuarie – 25 februarie 2012, iar Raportul General va fi furnizat pana in 30 martie 2012.

AIMS Executive Search & Consulting ofera companiilor participante Raportul Final contra unui pret simbolic – 350 EURO, care acopera doar cheltuielile de procesare a datelor, precum si inscrierea lor pe suport CD. Pretul acestui raport pentru companiile care nu participa cu date la studiul de salarizare este de 1100 EURO.

Click aici pentru Tipuri de Rapoarte si Preturi 2012.

AIMS Executive Search & Consulting ofera solutii inovatoare, adaptate nevoilor clientilor in domeniul Resurselor Umane. Numele si reputatia companiei noastre va garanteaza confidentialitatea absoluta asupra tuturor informatiilor furnizate.

Daca sunteti interesati de participarea in realizarea studiului de salarizare IT AIMS SalaryMap 2012, va rugam sa ne confirmati pe e-mail pana in data de 8 februarie 2012.

O parte din frumusetea job-ului de consultant in Resurse Umane este aceea de a interactiona in permanenta cu oameni diferiti, din companii care au culturi diferite…la un moment dat, un candidat mi-a adresat intrebarea daca trebuie sa pregateasca o anumita abordare pentru interviul cu un General Manager expat de origine franceza, sau daca trebuie sa isi structureze CV-ul in vreun mod diferit….

Recunosc cu sinceritate ca intrebarea lui m-a surprins si nu am putut sa ii dau un raspuns concret care sa il multumeasca (sau care sa ma multumeasca ). Subiectul ridicat, insa, mi-a suscitat interesul si m-a facut sa ma intreb daca exista un specific cultural in cadrul intalnirilor de business (indiferent ca sunt interviuri de angajare, intalniri de negociere sau business lunch-uri), daca anumite comportamente pot intr-o anumita masura influenta rezultatul final.

Sigur, sunt si multe clisee, legende sau exagerari…totusi diferentele culturale isi spun uneori cuvantul si e important sa poti dezvolta in timp abilitatea de a simti anumite “nuante”.

Din punctul de vedere al “intalnirii” de angajare, industria in care a activat anterior candidatul poate deveni un ’must’. Astfel, daca cineva a lucrat anteior intr-o companie franceza si in prezent candideaza tot pentu o companie franceza e normal sa aiba un avantaj in fata altora, intrucat adaptarea la cultura organizationala, la stilul decizional si la specificul cultural este in aceste conditii mult mai lina.

O companie franceza va pune mai mult accentul pe partea de soft-skills, de personalitate si pe identificarea competentelor trecute drept un indicator al competentelor viitoare; pe de alta parte, o companie germana sau britanica va insista mai mult asupra studiilor, certificarilor si competentelor tehnice, a lucrurilor facute itntr-un mod structurat si ordonat.

In cultura organizationala franceza se va aprecia foarte mult initiativa de a lucra voluntar pe anumite proiecte, creativitatea si ideile noi, si in general ca un angajat sa faca mai mult decat i se cere.

Cred ca cel mai important in momentul in care discuti cu cineva care apartine unei alte culturi (si nu numai) este sa constientizezi ca alti oameni lucreaza in mod diferit fata de tine si ca intr-o discutie e important a respecta diferentele, fara a parea insa servil in fata lor.

Daca te vezi cu germani sau englezi, e bine sa nu intarzii (stiti, traficul din Bucuresti…etc), iar stilul concis, clar si la obiect, fara `bullshit around` prea mult este modalitatea optima de a relationa cu ei.

Francezilor, daca le vorbesti in franceza si bei cu ei un pahar de vin, deja ai inchis un sfert din business.

Cand un partener de afaceri japonez iti ofera o carte de vizita, iar tu te grabesti sa o bagi direct in buzunar faci o mare gafa! Mai bine o iei cu ambele maini, o analizezi, o admiri ca pe o opera de arta, te bucuri nespus ca ai primit pretiosul obiect, dupa care o lasi pe masa pana la sfarsitul intalnirii.

Crezi ca ai un simt al umorului foarte dezvoltat? mai gandeste-te putin…interlocutorul tau japonez s-ar putea sa zambeasca doar pentru ca se simte inconfortabil si nu stie cum sa reactioneze la plictiseala pe care i-o provoci.

Totodata, trebuie sa stii si ca in cadrul unei intalniri cu un partener arab nu trebuie sa intri direct in subiectul discutiei…daca reusesti sa incropesti inainte o discutie de “introducere” simpatica, intalnirea va decurge mult mai usor. In cultura araba timpul este neesential: increderea este importanta, iar partenerul trebuie sa castige aceasta incredere. Totodata, a il presa sa ia decizia finala este o modalitate sigura de a nu incheia business-ul. Luarea unei decizii este finalitatea unui proces indelung de interactiune cu partenerul de afaceri, proces de cunoastere in cadrul caruia ambii parteneri se cunosc si ajung sa capete incredere unul in celalalt.

Pregateste-te ca la o intalnire cu un partener chinez sa nu fie doar o singura persoana….in nici un caz! Vor fi prezenti expertul tehnic, financiar, expertul de distributie si alti trei experti. Asa ca astepta-te la negocieri tergiversate, fiecare expert stabilindu-si si pazindu-si pozitia in timpul negocierilor.

Arata interes fata de familiile lor, aceasta fiind o modalitate utila de a le castiga increderea si a le potoli suspinciunea pe care o au fata de europeni. Un cadou pentru fiu (de preferinta ceva simbolic, nimic ostentativ) este apreciat in contrast cu un pranz de afaceri luxos, care este inutil.

Valorile culturale, dar mai ales perceptiile fata de acestea influenteaza in mod evident, intr-o masura mai mica sau mai mare, relatiile interpersonale. Nu cred ca putem generaliza ca romanii sunt ospitalieri si generosi, ca germanii sunt inflexibili si tipicari, foarte exacti, sau ca americanii sunt pragmatici; insa, din pacate, nu fiecare roman in parte este generos sau ospitalier, nu oricare german este rigid si exact, si nu orice american are simt practic, deoarece contextele sunt diferite si oamenii sunt diferiti la randul lor.

Dar pana la urma, asta si este cel mai frumos, nu?

– de Iulia Avram

Iulia Avram

Va invitam sa participati la editia anuala a studiului de compensatii si beneficii AIMS SalaryMap 2012.

Pentru realizarea acestui studiu AIMS Executive Search & Consulting invita companiile ce desfasoara o activitate de productie in zona centrala, de Nord si de Vest a Romaniei. La editia anuala anterioara, AIMS SalaryMap 2011, au participat 101 de companii (click aici pentru Lista de Participanti 2011).

Scopul principal al acestui studiu este de a furniza tuturor participantilor informatii actualizate despre politicile de salarizare si beneficii practicate de catre companiile cu activitate in domeniul industrial.

AIMS Executive Search & Consulting | AIMS SalaryMap 2012

AIMS SalaryMap furnizeaza informatii detaliate despre:

• nivelele salariale de incadrare brute din luna ianuarie 2012, exprimate in LEI si in EURO
• nivelele salariale anuale de incadrare brute pentru anul 2011, in LEI si EURO
• veniturile anuale brute pentru anul 2011, in LEI si EURO
• trenduri salariale in ultimii 3 ani si previziuni pentru urmatorii 2 ani
• informatii despre politicile de compensatii si beneficii aplicate de companiile participante
• informatii despre beneficiile non-financiare oferite de companiile participante

Click aici pentru Prezentare detaliata continut AIMS SalaryMap.

Cu ajutorul consultantilor nostri seniori, posturile din compania dvs. vor fi incadrate conform Catalogului de Posturi AIMS SalaryMap (click aici pentru Catalog Posturi 2012), pentru a asigura acuratetea informatiilor pe care le veti regasi in Raportul Final.

Completarea datelor se va face in perioada 25 ianuarie – 25 februarie 2012, iar Raportul General va fi furnizat pana in 30 martie 2012.

AIMS Executive Search & Consulting ofera companiilor participante Raportul Final contra unui pret simbolic – 400 EURO, care acopera doar cheltuielile de procesare a datelor, precum si inscrierea lor pe suport CD. Pretul acestui raport pentru companiile care nu participa cu date la studiul de salarizare este de 1100 EURO.

Click aici pentru Tipuri de Rapoarte si Preturi 2012.

AIMS Executive Search & Consulting ofera solutii inovatoare, adaptate nevoilor clientilor in domeniul Resurselor Umane. Numele si reputatia companiei noastre va garanteaza confidentialitatea absoluta asupra tuturor informatiilor furnizate.

Daca sunteti interesati de participarea in realizarea studiului de salarizare AIMS SalaryMap 2012, va rugam sa ne confirmati pe e-mail pana in data de 20 ianuarie 2012. [office@tm.aims.ro]

Lucrez in consultanta de 6 ani, in cadrul biroului AIMS din Timisoara.

In toti acesti ani, mediul profesional m-a dus mai mereu in contact cu specialisti si manageri de top din companii importante din tara noastra – majoritatea companii multinationale de productie sau servicii.

Sunt unul dintre cei care afla printre primii de noile investitii, de planurile de dezvoltare si proiectele ambitioase care incep sa se concretizeze si in tara noastra. In proiectele de recrutare pe care le coordonez, ma intalnesc adesea cu manageri romani, multi dintre ei fiind oameni care au facut studii sau macar specializari in strainatate, care sunt conectati la mediul de afaceri international.

In munca pe care o fac ma ciocnesc frecvent cu concept gen “Kaizen”, “Six Sigma”, “Lean Manufacturing” sau “Treasurery Management” – cu strategii de optimizare a investitiilor sau cu planuri de reduceri de costuri, reduceri de stocuri si cresterea productivitatii. Notiunile de “evaluare a performantei”, “autodezvoltare”, “plan de afaceri” fac parte din vocabularul de baza de la birou. La pranz, obisnuiesc sa citesc presa financiara si urmaresc evolutia bursei.

Uneori, la bere, prietenii mei ma acuza ca nu traiesc in lumea reala. Ca perspectiva pe care o am eu asupra economiei autohtone este viciata, specifica mediului corporatist in care ma invart si ca ma mint singur crezand ca lucrurile merg in directia buna.

Din cand in cand, insa, am ocazia sa mai ies din tipare si sa ma implic intr-un proiect profesional care ma duce in zonele intunecate ale economiei romanesti. Asa cum este acest proiect in care am intrat in contact cu zona parcurilor industriale din tara noastra.

Din cele aproximativ 50 de parcuri industriale care apar in baza de date a MAI, intocmita in iulie 2010, o vasta majoritate sunt investitii controlate de stat – in general de autoritatile locale. Iar cele mai multe dintre aceste entitati sunt conduse de politicieni, consilieri locali – fosti deputati sau lideri ai filialelor de partid care controleaza administratia locala.

Cat de legitim este ca acesti reprezentati ai clasei politice sa se implice atat de adanc in influentarea economiei locale in zone intinse din Romania? Cati dintre ei au fost numiti in aceste posturi pe criteriul competentei sau al calificarii profesionale? Cati dintre ei sunt evaluati in functie de performantele obtinute? Si-au ocupat oare postul prin concurs? – si daca da, au avut parte de contracandidati ?

Daca politizarea administratiei publice locale si centrale este un fenomen milenar, o traditie neintrerupta in societatea romaneasca, politizarea economiei – si mai ales a entitatilor nou infintate, menite sa constituie un sprijin pentru comunitatea de afaceri – este o realitate care ma intristeaza profund….

Avem in Romania doua economii paralele. Una este economia reala, a companiilor multinationale sau a antreprenorilor locali ambitiosi, care contribuie la cresterea exporturilor si la creerea de locuri de munca si la cresterea PIB. Dar mai avem o economie oculta, o economie care face in general afaceri cu statul si care duce metodic si organizat la falimentarea bugetului public. O economie clientelara, netransparenta, politizata…in care kilometrul de autostrada romanesc e cel mai sump din Europa, marile monopoluri de stat ajung in faliment controlat fara sa aiba nicio concurenta, iar companiile producatoare de energie castiga mai putin decat intermediarii.

Sansa noastra de dezvoltare sta in raportul de forte dintre cele doua zone ale economiei romanesti. Cu cat prima castiga cat mai repede teren si a doua isi reduce influenta – vom ajunge mai aproape de normalitate.

Dar destul cu vorbele…

Dragi cititori, v-am lasat. Ma duc sa imi iau pancarta si sa ies deseara in piata!

– de Serban Mrejeriu

Serban Mrejeriu

In aceasta perioada, membrii generatiei nascute in Romania dupa 1990 incep sa soseasca la locul de munca. In curand, ei vor reprezenta o proportie semnificativa in majoritatea companiilor autohtone!

In acest context, tot mai multi manageri, specialisti in resurse umane si editorialisti incep sa se intrebe cum va arata aceasta generatie si ce va aduce ea nou in mediul economic romanesc?!

Din cate stiu, in Romania nu exista un studiu sociologic dedicat acestui subiect, care sa clarifice problema. Avand in vedere acest fapt, contributiile cu care putem veni sunt simple idei si opinii personale, bazate pe propria experienta sau pe literatura de specialitate din strainatate.

Pentru a intelege mai bine identitatea distincta a “noilor veniti” trebuie sa fim constienti de factorii definitorii care au contribuit la formarea lor si provocarile distincte carora au trebuit sa le faca fata:

• Ei s-au nascut intr-o tara in care libertatea la opinie era un dat de la sine inteles, si nu un drept castigat cu greu.
• Sunt prima generatie care nu au facut armata.
• Cei mai norocosi dintre ei au copilarit cu Internet si televiziune prin cablu la discretie.
• Majoritatea lor au iesit cel putin o data din tara.
• Multi au fost crescuti de bunici, parintii fiind la lucru in Italia sau Spania.
• Au fost educati intr-o tara in care standardele sistemului de invatamant se afla intr-o cadere accentuata.
• Parintii lor (majoritatea nascuti intre anii ‘60 si ‘70) le-au dat o educatie mai liberala si mai indulgenta decat au primit la randul lor in mod traditional; pe scurt – ei au fost mai rasfatati in familie.
• Procentual vorbind, ei sunt cel mai compact grup de utilizatori ai retelelor de socializare virtuale,
• Modelele de aspiratie sociala sugerate de televiziuni si de media sunt contradictorii, superficiale, de multe ori in conflict deschis cu valorile generatie de dinaintea lor.
• Copii din familii instarite au acces la autoturisme personale, haine de firma si in general tot confortul pe care ti-l da statutul social si mijloacele financiare generoase ale parintilor, fara sa faca vreun efort ca sa le dobandeasca.
• Multi dintre ei si-au inceput viata sexuala mai devreme decat precursorii lor, au avut acces la amfetamine sau alte droguri usoare inca din liceu.
• Din punct de vedere demografic, ei sunt sub-reprezentati in societatea romaneasca, deoarece natalitatea a scazut brutal in tara noastra incepand cu finalul anilor ’80.

Este posibil ca toti acesti factori unici (si altii pe care probabil ca nu i-am mai mentionat) sa contribuie la definirea unei identitati distincte, semnificativ diferite fata de generatia din care facem parte?

Lucrarile americane sau occidentale dedicate studiului generatiilor impart generatiile contemporate aflate la locul de munca in patru grupuri distincte- Generatia veteranilor (cei nascuti in perioada crizei intre 1928 si 1945), Generatia baby boom - sau generatia hippy (cei nascuti in perioada de avant economic din 1945-1965) – Generatia X – sau Yuppie – (cei nascuti intre 1965 si 1980) si Generatia Y (cei nascuti in lumea tehnologic distincta de dupa 1982).

In mod evident, exista multe puncte comune intre generatia Y – asa cum este definita ea de sociologia occidentala (generatie cunoscuta si sub numele de “generatia Milennium “sau “generatia internet”) si aceasta generatie produsa de schimbarilor dramatice din istoria romaneasca recenta.

- Relatia fata de autoritate - Ei au un respect mai redus fata de autoritate, nefiind educati intr-un model directiv (in familie, scoala, armata). Ei sunt obisnuiti sa fie consultati in deciziile care ii afecteaza si sa isi spuna deschis punctul de vedere.

- Relatiile sociale - Petrecand mai mult timp in fata calculatorului, ei au o multime de contacte pe Facebook sau Hi5, dar mai putine si mai superficiale in viata reala. Din acest punct de vedere ei pot fi definiti ca fiind mai “colectivisti”, insa in acelasi timp mai “individualisti” in dinamica relatiilor de grup decat predecesorii lor.

- Relatia fata de angajator - Fiind obisnuiti sa petreaca mai mult timp liber, ei nu sunt adeptii muncii peste program. Ei cauta un raport mai bun intre munca si viata personala si nu sunt dispusi sa isi sacrifice timpul liber de dragul angajatorului.

- Aspiratiile sociale - Intr-o proportie mult mai mare, generatia actuala isi doreste accesul rapid la faima, statut social si bogatie. Ei traiesc intr-o lume in care multi antreprenori au ajuns bogati inainte de 30 de ani, iar diferenta dintre o persoana obisnuita si o vedete o poate face participarea la un reality show. Ei nu au rabdare sa urce incet scara sociala si cauta variante rapide si scurtaturi.

- Relatia fata de tehnologie - Fiind obisnuiti de mici sa navigheze pe internet, sa foloseasca tablete si smart-phone-uri, ei nu au nicio problema sa lucreze cu tehnologiile. Participarea la seminarii virtuale, videoconferinte si conversatii pe chat sunt, in opinia lor, o modalitate de comunicare la fel de eficienta ca si intalnirile fata in fata.

- Cunostinte lingvistice - Crescuti de mici in fata televizorului, urmarind canale straine – ei stapanesc in mai mare masura limbi de circulatie internationala- cum ar fi Engleza sau Spaniola.

- Deschidere fata de nou si creativitate – Fiind obisnuiti cu diversitatea de informatii si mesaje publicitare, sau optiuni de divertisment, ei sunt obisnuiti sa aleaga mai usor de unii singuri. Ei inteleg ca un lucru nou si ingenios le poate inbunatati viata si cauta solutii originale si facile pentru a-si rezolva problemele. De multe ori, aceasta abordare ii ajuta sa inoveze si sa improvizeze cu usurinta, chiar daca gasesc solutii mai superficiale.

Pentru a fi implicati cu adevarat la locul de munca, la potentialul lor maxim, va trebui sa gasim o cale sa comunicam eficient cu ei si sa ii intelegem mai bine. Va trebui sa ne adaptam si sa renuntam la vechile noastre paradigme , sa ii educam pentru a acoperi lacunele lasate de sistemul de invatamant deficitar cu care au crescut-si sa le impartasim din experienta noastra – pentru ca ei sunt viitorul si avem nevoie de tot ce ne pot da ei mai bun.

Eu unul le urez bun venit si de abia astept sa ii cunosc!

- de Serban Mrejeriu

Serban Mrejeriu

 Artizanii va doresc Sarbatori Fericite! si un an 2012 plin de bucurie si impliniri!

– Echipa AIMS Bucuresti si AIMS Timisoara

Leadership, Project Management, Emotional Intelligence, Management by Objectives, Customer Care, Personal Effectiveness, Decision-making, Problem-solving, Conflict Management, Time Management, etc, etc, etc.

Iata meniul oricarei companii de training respectabile. Un meniu care contine o gramada de feluri apetisante, unele cu aroma exotica, altele ce au devenit de-a dreptul clasice, din care managerii romani s-au infruptat in ultimii ani pana la satietate. Cat de adecvate au fost aceste teme pentru participantii la training, in special pentru tinerii manageri romani? Cat de mare a fost impactul lor? Greu de spus, greu de estimat. Iar companiile de training manifesta o puternica anxietate in a masura acest impact. O anxietate oarecum legitima.

Cat de credibil v-ar suna o afirmatie de tipul : “In urma trainingului de Leadership abilitatile de conducere ale participantilor au crescut cu 23,68 %”? Sau: “23,16 % din cresterea cifrei de afaceri cu 32% se datoreaza direct cursului de Problem Solving.” Toti cei din bransa ar izbucni in ras in fata unei declaratii de acest tip….

In ultimii 20 de ani am avut in fata peste 600 de grupe de training, in majoritatea lor formate din manageri. Si, de fiecare data, mi-am pus intrebari precum: cat de adecvata a fost tema de training propusa? Cat de mult am reusit, prin dezbaterea ei sa dezvoltam anumite abilitati? Am tintit corect atunci cand am promovat anumite concepte? Am miscat macar cu un singur mm mentalitatea participantilor in directia corecta? Am adus o minima ameliorare in “starea de sanatate” a organizatiei cu care lucram?

Si de fapt: care sunt temele care “zguduie” cel mai tare edificiul destul de rigid al mentalitatii fiecaruia dintre noi? Care sunt competentele, abilitatile, atitudinile de care managerii romani au cea mai mare nevoie acum, pentru a genera un mediu de lucru entuziast si creativ, in care eficienta sa se impace armonios cu valorile sanatoase ale unei organizatii? Care sunt prioritatile absolute in politica de training?

Raspunsurile la aceste intrebari, atunci cand am avut sansa investigarii riguroase a nevoilor organizationale au fost, dupa cum ziceam si mai devreme: Leadership, Problem-solving, Decision Making, Customer Care, Time Management, etc, etc… Regret, dupa atatia ani ca am ajuns la o cu totul alta concluzie. Trainingul de care managerii romani au o acuta si enorma nevoie este altul.

Exista doua tematici de Soft Skills (le puteti spune oricum, soft, hard, heavy), care necesita o abordare drastica si imediata: responsabilitatea si bunul-simt. Uitati de toate celelalte. Sau nu uitati, dar treceti-le mai la coada. Vreti o organizatie care respira curat si creste sanatos? Cu riscul de a parea patetic, cu riscul de a fi etichetat “minimalist”, repet: responsabilitate si bun-simt. Atat.

Sa conturam portretul robot al managerului dotat cu cele doua ingrediente magice:

-     Responsabilitate - un manager care isi asuma integral responsabilitatile postului, responsabilitatea deciziilor, responsabilitatea initiativei, responsabilitatea finalitatii si mai ales (Doamnelor si Domnilor, in premiera absoluta in Romania…) RESPONSABILITATEA ESECURILOR. Cat de mult Problem Solving credeti ca trebuie sa ii mai injectati acestui manager? Si cat de mult Decision Making?

 -          Bun-simt – un manager care isi trateaza subordonatii cu respect, clientii cu empatie, actionarii cu onestitate, colegii cu suportivitate, si pe toti laolalta cu bunacuviinta si rabdare. In fata unei persoane care asa relationeaza cu ceilalti, mai simtiti o nevoie imperioasa de training de “Communication Skills”? De …”cum sa dam un feedback”? Sau “cum sa gestionam constructiv un conflict”? Eu cred ca ar fi o investitie absolut inutila.

Managerii romani nu au deloc o problema legata de asimilarea unor cunostinte, teorii, concepte noi. Si cand spun asimilare ma refer, de fapt, la aflarea si dezbaterea acestora, si in nici un caz la aplicarea lor. Avand un coeficient de inteligenta ridicat, destul de multa intuitie, o uriasa curiozitate si mai ales dorinta foarte mare de a fi la curent cu tot ce e in voga, ei prind `din aer` informatiile. O barfa mica pe coridor, un articol citit in fuga pe net, un talkshow reusit pe un canal TV de business, o carte frunzarita in avion si iti vor spune tot ce vrei sa stii despre ultima abordare in Leadership-ul situational sau cele mai noi tehnici folosite in Executive Coaching. Nu asta e problema.

“Mustind” de cele mai noi teorii, dotati cu cele mai noi tablete, CRM-uri si organizere, o buna parte din acesti manageri sunt cei care performeaza de-a dreptul lamentabil, creaza in jurul lor culturi organizationale cinice, toxice, lasa lucrurile nefinalizate, provoaca conflicte, devin mercenari, etc. De ce? Simplu: Responsabilitate. Bun simt. Sau mai degraba…. lipsa lor.

Si atunci ce facem? Lansam cel mai revolutionar training pe piata romaneasca, cel de “cum sa devenim responsabili si sa ne re-castigam bunul simt”? Il punem ca prioritate nr. 1 in analiza nevoilor noastre de training? Avem carti din care sa invatam asa ceva? Exista mentori care sa ne inspire? Avem metode eficace de a ne instrui pe aceste teme fundamentale? Mi-e teama ca la aceste intrebari vor veni raspunsurile previzibile (si corecte) despre “trainingul celor sapte ani de acasa”, despre valorile care sunt asimilate astazi in ce a mai ramas din sistemul nostru de invatamant , despre cat de multe modele gasim (sau mai degraba nu gasim) in societatea romaneasca, despre falimentul bunei-cuviinte in fata agresivei “descurcareli”, tupeului, sarcasmului acid. Ceva poate ca reusim sa facem si in training.

Imaginati-va o Romanie in care am resuscitat responsabilitatea si bunul-simt. Nu doar pentru manageri, ci pentru o felie din societatea romaneasca (am fost cumpatat, am spus o felie, utopiile n-ajuta deloc). De fapt, am avut o ezitare amara atunci cand am spus “resuscitarea” acestor valori in societatea romaneasca. Ar fi trebuit sa spun… “inaugurarea” lor? Ok, sa lasam afirmatiile depresive, n-ajuta oricum la nimic si sa revenim la exercitiul nostru de imaginatie: o tara in care bunul-simt invaluie agreabil toate relatiile dintre cetateni, in care oameni responsabili isi iau rolul in serios (oricare ar fi acesta) si isi duc munca pana la capatul capatului, in care potentiometrul isteriei sociale a fost dat la minim, in care se iau decizii curajoase, se respecta cuvantul dat, se asuma erori, se cauta febril solutii….

Avem deci o tema noua de training: Responsabilitate si bun simt. Cine se inscrie?

– de Razvan Ogircin

Razvan Ogircin

Nu mai am de ceva timp simpatii politice si atunci cand citesc stirile zilei, incerc sa le fac dintr-o perspectiva neutra si detasata.

Aceasta perspectiva nebeligeranta mi-a permis sa lecturez pe atunci proiectul (si acuma cu mici modificari, corpul legislativ) al Noului Cod al Muncii, fara sa cad intr-o atitudine emotionala sau partizana, influentata de dezbaterea publica.

De asemenea, am invatat demult aceasta lectie – simpla adoptarea a unei legi nu garanteaza implicit si aplicarea ei corespunzatoare. Cu cat legea este mai complicata si mai lipsita de modele practice, este de asteptat si ca numarul de spete absurde si anomalii sa fie mai mare…

Cu toate aceste rezerve – citind proiectul legislativ – nu am putut sa nu observ elemente incurajatoare legate de evolutia reglementarilor propuse in noul cod: O modalitate mai flexibila si mai usor aplicabila de a compensa munca suplimentara, o simplificare a formelor de incheiere (si incetare) a raporturilor individuale de munca, posibilitatea de a prelungi contractul temporar de munca pe o perioada mai mare de timp, obligativitatea angajatorilor de a fixa niste obiective de masurare a performantei angajatului sau stabilirea obiectivelor de performanta ca si criterii in functie de care se legitimeaza decizia de disponibilizare, etc.

Toate aceste modificari nu fac decat sa alinieze dispozitiile legale la realitatea existenta pe piata fortei de munca – care, ca si orice piata de profil, are nevoie de libertate si flexibilitate, nu de supranormare.

Este de asteptat ca intr-o societate care a iesit relativ de putin timp din zodia economiei centralizate, dupa 50 de ani de comunism si respectiv 12 ani de social-democratie axata pe protectia sociala, realitatile pietei libere sunt inca straine si privite cu suspiciune de marea noastra majoritate.

Iar uneori, in aceasta perioada de “capitalism salbatic” relativ lipsita de metode si modele, unii angajatori au avut grija sa ne dea exemple (larg mediatizate) despre ce se intampla cand o parte din relatie are prea multa putere si prea putina moralitate.

Cu toate acestea, reactia ostila si chiar violenta a mass-mediei si a opiniei publice m-a luat prin surprindere.

Daca era de asteptat ca formatiunile politice sa se alinieze in functie de interesele electorale, iar marile sindicate sa isi apere influenta conservata cu atatea stradanii politice, neincrederea omului de rand, al celei mai mari parti a societatii, a fost elocventa pentru starea de spirit a acestei perioade.

Am auzit la televizor, pe strada, la cafenea si la berarie – scenarii catastrofice. Oameni care se intrebau, dupa votul din parlament, daca isi vor mai pastra joburile sau cu cat le vor scadea salariile. Opinii care predicau, nici mai mult si nici mai putin, ca ni se va dubla numarul de ore de munca si ca vom ajunge sa lucram 6-7 zile pe saptamana. Persoane care erau convinse ca vor ramane fara concediu cu plata sau ca vor trebui sa dea spaga pentru a nu fi aruncate pe strada…

In Romania angajatorul este vazut inca ca un dusman potential, mereu la panda, gata oricand sa profite de orice tertip legislativ, pentru a strange si mai tare surubul si a pune la zid omul cinstit. Iar legislatia muncii este privita ca singurul zid de aparare pe care omul de rand il mai are in fata acestor practici abuzive.

Si cine poate condamna aceasta mentalitate, atunci cand principalul act normativ care reglementeaza piata muncii functiona chiar pe baza acelorasi premise? In 2003, Noul Cod al muncii din acel moment stabilea 304 de drepturi legale ale partilor dintr-un contract individual de munca dispuse in acest fel: 248 in favoarea angajatilor si numai 56 in favoarea angajatorilor! Disproportia este vizibila si frapanta pentru orice este dispus sa o vada.

Dar actul normativ respectiv aparea in contextul in care sloganuri de tipul “Noi nu ne vindem tara!” si “Vin Mosierii!!” inca nu se stinsesera in dezbaterea publica romaneasca…

Dar cu toate aceste precautii, un Cod al Muncii supranormat nu ne-a adus prea multe beneficii, nu-i asa? Daca perioada de “prosperitate” a anilor 2003-2008 a dus la o crestere spectaculoasa a PIB-ului, acest element nu s-a datorat performantelor deosebite ale companiilor romanesti, ci a directiei generale in care mergea economia globala si a numeroaselor investitii straine.

In toate sondajele si dezbaterile din ultimii 2 ani, oamenii de afaceri locali si investitorii straini deopotriva se plangeau de supranormarea si birocratia caracteristica relatiilor de munca. Toti sustineau la unison simplificarea Codului Muncii si o mai mare flexibilitate in privinta reglementarii relatiilor de munca.

In perioada de recesiune a anilor 2011-2012 nu mai exista nici un vant mondial care sa ne impinga din spate. Depinde doar de noi sa incurajam economia si sa atragem investitiile straine, sau sa conservam putinul pe care l-am castigat. Doar incurajand mediul de afaceri ramanem competitivi ca tara si creem noi locuri de munca.

Iar ce garantie este mai buna atunci cand incerci sa iti conservi viitorul? Sa stii ca te poti apara in fata concedierii pe baricade, cu Codul Muncii (oricat de favorabil ar fi el) in mana si un avocat costisitor la bara, sperand ca vei prezerva cu forta o relatie care a ajuns oricum in pragul falimentului- sau sa stii ca traiesti intr-o economie in care exista mai multe alternative si poti pleca oricand in alta parte, unde esti tratat mai bine si meritele tale vor fi mai apreciate?!

As vrea sa inchei amintind de patima cu care se dezbatea, in 2003, introducerea taxei unice de impozit pe venit de 16%. Astazi chiar si cei mai inflacarati contestatari au acceptat cu seninatate beneficiile reformei fiscale. Sunt curios daca istoria se va repeta inca o data!

PS: Acuma la cateva luni dupa marile greve si mitinguri sindicale din primavera, privesc amuzat la declaratiile publice care anuntau un veritabil Holocaust in piata fortei de munca. NU mai putin amuzat ca si la declaratiile triumfaliste ale unor membrii ai executivului, care anunta creearea a cateva sute de mii de noi locuri de munca. In viata reala, apele sunt mai calme si numai viitorul ne va spune cu certitudine cat va aduce acest nou cod!

– de Serban Mrejeriu

Serban Mrejeriu

Ma tot intreb: Care este menirea Femeii in aceste vremuri? Nu stiu cand s-au simtit femeile mai in armonie cu sinele…”pe vremuri” sau in zilele noastre?

Pana in 1989 femeile acceptau mai usor rolul secundar, puterea din spatele scenei. Aveau o slujba de la 8 la 15, faceau copii pana cand implineau 30 de ani, cresteau copii si aveau timp sa stea cu familia, nefiind atat de multe optiuni in jur pentru a iti petrece timpul liber la Spa, la sala, sau in mall-uri. Rolurile erau conturate, exista un Yin si un Yang clare si evidente pentru toata lumea.

Revenind in anii 2000 – simt ca noi, femeile, ne zbatem intre doua lumi. Pe de o parte – vrem sa fim independente, vrem sa avem o cariera, sa fim self-made. Dar oare chiar vrem asta, sau acesta este fluxul lucrurilor? Pe de alta parte – vrem sa fim protejate si iubite.

Ne punem si ni se pune o presiune mare: sa fim inteligente, sa aratam bine, sa mentinem echilibrul atat acasa cat si la birou, sa demonstram prin tot ceea ce facem ca nu suntem vulnerabile, ci din contra, ca suntem puternice si ca putem sa ne construim o cariera de succes. Simtim succesul profesional si mai mult daca este castigat intr-un domeniu in care pana atunci reusisera numai barbatii. Dobandim in aceste circumstante profesionale o oarecare superioritate fata de barbati, uitand ca orice complex de superioritate are la baza un complex de inferioritate.

Probabil ca multe dintre noi intram constient sau inconstient in aceasta competitie cu barbatii, mai ales cand vine vorba despre cariera. Ne comparam, vrem sa le demonstram ca putem reusi preofesional cu sau fara ei. Inclusiv tinutele noastre de birou sunt usor masculinizate. Pantaloni, sacouri, negre, gri inchis, camasi de bancher…postura serioasa, limbaj corporatist. In extrema cealalta este prea multa frivolitate – tinute prea sexy si miza prea mare pe seductie.

Cert este, insa, ca nu e usor sa pastram un echilibru intre cele doua extreme. Nu e atat de usor sa nu cadem in pacatul de a ne mandri cand reusim intr-o lume a barbatilor, mai ales cand vine vorba despre lumea de Business, ce este un teritoriu preponderent masculin.

De curand, in procesul de rebranding al companiei AIMS, ne-am propus sa devenim “Artizani de Menire”. Din acest unghi, al menirii la feminin, imi pun intrebari legate de cum ar trebui sa fim noi, femeile de business, ca sa ramanem in teritoriul menirii noastre ca femei, dar si ca oameni de afaceri.

E o provocare mare! Cred, insa, ca menirea noastra primordiala este aceea de a ramane in rezonanta cu energia feminina. Cu intelepeciunea, cu echilibrul, cu propria noastra armonie….si, abia dupa aceea, ne putem gasi si menirea profesionala.

Mi-as dori sa vad cat mai putine femei cazand in capcana de marketing a secolului 21, aceea de a isi dori cu ardoare sa devina “puternice si independente”, dupa modelul masculin. Costurile ar putea fi mari, si pentru simplul motiv ca va trebui sa renuntam la nevoia noastra intrinseca de a fi protejate si iubite, atata vreme cat cu sau fara voia noastra, intram in competitie cu ei.

Asta nu inseamna ca nu e bine sa facem cariera…inseamna doar sa avem propria noastra miza cand vrem sa facem cariera si nu miza lumii din jurul nostru, o miza de gen masculin. Mai concret, teritoriul masculin din vechime, perpetuat nuantat pana in zilele noastre, inseamna independenta (sa nu depinzi de nimeni, nici macar material sau afectiv…in asa fel incat sa poti merge la vanatoare singur , putere (sa invingi adversarul, adica o paradigma “win – lose”), inseamna sa pastrezi in orice circumstanta imaginea de invingator, care se manifesta concret prin a nu iti arata vulnerabilitatea si a nu iti asuma ca ai gresit.

Puterea feminina, manifestata in cariera si nu numai, inseamna asumare, toleranta, intelegere, rezolvarea unui conflict prin paradigma “win-win”, inseamna a zambi mult si a fi mai putin incruntate, a asculta.

Orice meserie, orice drum, are nevoie si de energie feminina. Iar asta inseamna a lucra in tadem, a depinde de altii intr-un mod echilibrat si constructiv, a imbina cele doua energii, intr-un mod armonios, fara a renunta la ceea ce ne-a fost dat – Feminitatea.

* Un material publicat in Business Woman Magazine Nr.31 > 15 nov – 15 dec 2011

- de Mihaela Perianu

Mihaela Perianu